今年掲載した特集記事の中から、特に人気が高かったものをダイジェスト版としてお届けします。
｢時間｣――それは人生において最も重要な資産ではないでしょうか。
自分が望む働き方や人生を実現するためには、限られた時間（1日24時間＝1440分）を何に分配、投資していくのか、戦略的な視点が欠かせません。この｢1440分の投資戦略 やめるに勝る時短なし｣特集では、単なる時短術にとどまらない｢時間投資ストラテジー｣を紹介していきます。
第3回では、人材育成のプロ 小倉広さんに部下に仕事を任せるメリットや任せ方のコツについて話をお聞きします。
マネージャーやプロジェクトリーダーとして働く人の中には、もっと後輩や部下に仕事を任せたいのに、さまざまな理由で“任せられない”─そう感じている人が多いのではないでしょうか？
しかしそれでは部下の育成どころか、自分自身も時間に追われて1段階上の仕事にレベルアップできません。長期的な視点で考えれば、将来への時間投資と考えて、任せる技術を身につける必要があるのです。
後編では、“任せる”ことの本質を伺った前編｢自分もそうだった…部下に仕事を“任せられない上司”の特徴｣に続き、より実践的な“任せる”テクニックを伺っていきます。
小倉広（おぐら・ひろし）
株式会社小倉広事務所 代表取締役、一般社団法人人間塾 代表理事、一般社団法人日本コンセンサスビルディング協会 代表理事。青山学院大学卒業後、新卒でリクルートに入社し、組織人事コンサルティング室課長など主に企画畑で12年過ごす。その後、現東証一部上場のソースネクスト常務取締役、コンサルティング会社代表取締役などを経て現職。著書に『任せる技術』『任せるリーダーが実践している 1on1の技術』（いずれも日本経済新聞出版）『アドラーに学ぶ部下育成の心理学』（日経BP）など44冊があり、著作販売累計100万部超。アドラー心理学と企業経営を熟知した数少ない専門家として、大手上場企業を中心に数多くの企業にて講演、研修を行っている。
“任せる”フォロー術、3つのポイント
小倉さんの“任せる”技術は、大胆さと繊細さという矛盾する要素をあわせもつのが大きな特徴。
まずは失敗してもいいから大胆に任せる、そして部下が折れないように繊細にフォローする。手出し・口出しをしすぎず、けれども放ったらかしにしないという絶妙な加減が成功のコツです。
部下に任せた仕事の具合をじっと観察し続けて、そのうえで過剰に干渉したり、自己流を押しつけたりしないように我慢する。たとえるなら子どもの発表会を舞台袖で見守る親のようなもので、上司は切ない思いをすることも多いし、非常にストレスがかかります。
しかし多くの上司はそれをしません。無責任に放ったらかし、できなければ部下のせい…もしくは、その逆で、過干渉で手出し口出しをしまくり、まったく任せたことにならない…そんな管理職が多いのです。
ここでは小倉さん流フォロー術の3つのポイントをご紹介。もっとも重要なのは、コミュニケーションの｢頻度｣です。
1. 1日1回の業務報告を定例化する
1日1回は業務日報を提出させるか、朝礼・終礼などを適宜開催し、そこで業務の進捗を報告してもらう。
上司として“任せる”と宣言した手前、毎日｢あれどうなってる？ ｣とせっついてはいけません。1日1回の報告を定例化すれば、プレッシャーを与えずに進捗を確認できます。どうしても気になることがあれば最小限度で部下に確認します。
2. 週1回の1on1ミーティングを定例化する
毎週5分～10分でも良いので、部下と一対一の定例面談を行なう。この時部下の｢心理的安全性（恐怖や不安を感じることなく自分の意見を伝えられる状態）｣を確保すること。
上司がよく言う｢何かあったら相談に来て｣というセリフはトラブルのもと。部下は怒られるのが怖くて、何かあった時ほど言わないからです。
早いタイミングで打ち明けてもらうには、部下を追い込まず安心させないといけません。部下は上司に話すタイミングをつかむことも難しいので、その点でも定例面談が有効。
一対一だからこそ話題にできる、緊急ではない大切な話題というものもあります。
3. ｢原因探し｣ではなく｢目的探し｣をしよう
定例面談で｢取り調べ尋問｣は禁物。トラブルが起きた時は問題の｢原因｣ではなく、なぜ部下がそうしたのかという｢目的｣を聞き出し、｢目的｣を達成するためにできることを一緒に考える。
｢この案件はどうなっている？ ｣｢いつまでにやるの？ ｣｢どうしてできていないの？ ｣これは取り調べ尋問で、部下を追い詰める“言ってはいけない言葉”。
何か問題が起きた時、悪い原因があるからだと考えることを心理学では原因論と言います。世の上司の99％は原因論で動いていますが、これでは部下は責められていると感じます。
アドラー心理学では、問題が起きた時に原因（犯人）を探すことはしません。そのかわりに行なうのが、目的探しです。
問題が起きた時、大抵の場合は部下なりの理由があるもの。ほかの仕事に奔走していた、クライアントに悪印象を与えたくないと催促を我慢していた……など、｢目的探し｣をすると部下の良い面も見えてきます。
そのうえで、｢過去のことはいいから、今できることを一緒に考えよう｣というスタンスで臨みましょう。これができれば“任せる上司”の上級へとレベルアップします。
リモートワーク時こそ｢会話｣よりも｢対話｣を
小倉さんによると、コロナ禍によりリモートワークが増えたことで、お互いの心理的安全性をどう確保するかが問題になってきているとのこと。
テレビ会議だと用事のある人しか喋らないから、雑談がどんどんなくなっていく。それが心理的安全性を阻害して、お互いの恐怖感を生んでいます。｢本当にわかっているのかな｣｢自分は嫌われているんじゃないか｣と、疑心暗鬼になりやすい状況です。
ではどうするかというと、情報交換ではなく、雑談を含めた気持ちの交流をすること。会話ではなく、お互いの気持ちにフォーカスした対話（ダイアローグ）をしましょう。そのためには場を変えるということが大切で、1on1ミーティングが非常に適しています。
小倉さんが考える、｢取り調べ尋問｣と｢理想的な1on1｣との違いがこちら。
上司が主役にならずに｢対話｣を進めることで、部下の主体性を奪わずにサポートすることができるのです。
仕事を“任せてはいけない部下”もいる
ここまで“任せる”技術の一部を学んできましたが、残念ながら“任せてはいけない部下”もいる……と小倉さん。
前提として全員に任せてはいけません。やはりビジネスなので、そこはある意味、不平等でいいと思います。全員に均等に負荷をかけるのは、僕も社長としてやってみたことがありますが大失敗しました。
仕事を“任せる”と、予想もしないことが絶対に起きてくると小倉さん。しかも多くの場合、実力以上の仕事を任せられた部下には大きなストレスがかかります。
だからストレスに負けて逃げる人、逆ギレする人、開き直る人……こういう人には本来任せてはいけないのです。見極めのポイントは、分かりやすく言うと“チャレンジが好きな人”。
やりますという積極的な気持ちがあることが一番大事です。
また、仕事を“任せる”時に絶対にやってはならないのが、嫌がる部下を｢説得｣すること。説得されて任された部下は、うまくいかなくなると被害者意識を募らせ、自己正当化に走ってしまいます。
オファーの際は“説得”ではなく“期待”にとどめ、最後に｢どちらを選ぶかは君次第。自分自身で決めてほしい｣と伝えましょう。
部下にチャレンジ精神がなかった場合、それを“変える”のは非常に困難です。可能性があるとすれば、チャレンジ精神を持つことを“組織の文化”にしてしまうこと。上司が人を変えるのではなく、文化が人を変える。そういう文化をつくれば、部下が変わる可能性はあると思います。
“任せる”ことは時間の｢投資｣
部下に仕事を“任せる”ことは、ビジネスパーソンとしての働き方の大転換──｢自分でやった方が早い病｣を克服し、みんなでがんばる仕組みをつくるプロデューサーになることでもあります。
それは短時間で簡単にできることではありません。
失敗させる、経験を積ませる、組織の文化を変えるには時間がかかる。そうなるまでに、僕の体感では2年はかかるという印象です。
ですから一時的に負担が増えますが、受験勉強と同じでそういう期間に耐えないと、将来は楽になりません。その代わりに後にビジネスパーソンとしてのレベルアップや、時間的余裕という形でリターンを得られる。
2年間を“任せる”に投資して回収する、そういう発想を持てるかどうかだと思います。
“任せる”ことは時間の｢投資｣であり、投資は中長期で考えるもの。短期間で利益を得ようとする｢投機｣とは違い、最終的には時短につながるとはいえ、ある程度のタイムラグがあります。
そこを乗り越えられるかどうかは、上司のチャレンジ精神次第。“任せる”リスクを最小化し、ダメージ期間を最短にするために、ぜひ小倉さんの“任せる”技術を参考にしてみてください。
▼前編はこちら
──2021年6月25日の記事を再編集のうえ、再掲しています。
