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悲観主義であることを強みにする4つの戦術

author Fast Company/訳:春野ユリ
悲観主義であることを強みにする4つの戦術
Image: Getty Images

悲観主義は、めったに褒められることがありませんが、少なくとも不合理な楽観主義よりはマシかもしれません。

たとえば、悲観主義は、ネガティブな結果を予測して、それを防ぐことができます。

その一方、好ましくないことが起こる確率を正しく見積もれないこと、都合良く現実を見ることができないことが原因で、自ら多くの問題を招いています。

研究調査によると、ほとんどの人は、悲観主義者や現実主義者でなく楽観主義者になるように生まれつき脳が配線されているのでリスクや危険を見つけられる数少ない人間は(悲観主義者だからできるんです)、社会にとっては資産です。

とは言え、悲観主義には欠点もあります。

それは、問題を大げさにとらえすぎたり、存在しない脅威についてあれこれ考えたりすることです。

ではどうしたら良いのでしょうか?

生まれ持った気質と折り合いをつけられるようになることが最善の策です。それは、自分の悲観主義を受け入れるだけでなく、強みやキャリアの武器に変えていくことでもあります。

やり方は次の通りです。

自分の思考バイアスを理解する

悲観主義は1つの思考バイアス。

ネガティブに解釈したり、悪いことが起こると予測することを繰り返します。

このバイアスを認識するベストな方法は、起こると思ったことの結果を頻繁にテストして、どれほど自分の予測がはずれるか気づくことです。雨が降ると予想して、結局晴れたり、仕事やキャリア関連の決定がうまくいかないと予想して、その予想が外れるようなら、学んだことを安心して内面に取り入れ、自分には「コップがもう半分空になっている」と悲観的に考える傾向があることに気づきましょう。

自分が悲観主義者がどうか確認するもう1つの方法は、自分のことをよく知っている人に聞いてみることです。私たちは自分のことを内省的だと思う傾向がありますが、それはむしろ他者認識か自分は他人から内省的だと思われているという認識です。

最後に、自由に利用できる科学的裏付けのある簡単なテストがたくさんあるので、それを使って自分が悲観主義者かどうか評価しましょう。

悲観主義だからこそできることがある

ありもしない問題を気に病む傾向が自分にあることがわかっているなら、運命論的な世界観を過剰に深刻に受け止めないでください。

それが無理なら(たとえば、現実を暗く残酷に解釈したとき、その20〜30%を主観的だとして割り引いてもまだ心配なら)、行動しましょう。そして、いざというときの備えができているという良さを受け入れましょう。

「最悪の事態を予想し、最善を期待する」の前半の部分は、後半の部分よりもはるかに有益です。

希望は単なる心地良いアドバイスですが、悲観的な期待をすると、恐れている結果を避けるために行動することができます。

そういう意味で、希望よりもはるかに実用的です。希望が必要なのはアイデアや解決策が尽きたときです。

また、悲観主義者は妄想するスタイルで生きることも学べます。最善の方法は、自分にはそれが向いていると理解することです。それが、自分が好む世の中の解釈のスタイルなので、受け入れましょう。

他人を落ち込ませたりやる気をくじいてはいけない

自分が悲観主義だからといって、他人がこちらのネガティブ思考を楽しんでいるとは限りません。人々の希望を打ち砕くことはやめましょう。

世界の見方が違う人たちと穏やかに交渉する方法があります、会話をデータ主導にしたり証拠に基づく議論に変えてみましょう。他者の視点を受け入れると、相手もこちらの視点を理解しやすくなります。

他人の信念を変えることは非常に難しく、人格を変えることは不可能です。

悲観主義者と楽観主義者が協力することで、どちらか片方だけの場合よりも、現実を正確に描写できる可能性が高くなります。

他人に良い印象を与える方法を学ぶ

世の中がポジティブ思考に取りつかれているからといって、自分が悲観主義であることに負い目を感じる必要はありません。

実際には、ネガティブ思考を隠すことを学べば、好感度が高まることを期待できます。

感じが良くて気楽でポジティブな人は、一般的に社交術に長けていて、関わる価値があり、信頼できると見なされるからです。

外見は穏やかで落ち着きのある楽観主義でありながら、実在する環境の脅威や危険を見つけ出し、将来の問題に備える能力を持つ現実主義の感覚を内面に持つことは、自分の評判を管理するには悪くないアプローチです。

それに、逆の組み合わせよりはずっと良いですね。


Source: YouTube, Wily, IDRlabs, APA, Science Direct

Originally published by Fast Company [原文

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