クリエイティブ業務で、新しいアイデアにチームの影響力が最も及ぶのは、その形成段階です。プレビューや下書きを同僚に見られることは、その案件の発展に大きな――通常はプラスの――影響を及ぼします。しかし、この初期段階は、チームが最も注意すべきステージでもあるのです。では、クリエイティブ業務がしやすい環境をつくるにあたって、チームが気をつけるべき4つの落とし穴を以下に挙げます。

1． 守りの気風文化を築いてしまう

草案段階から完璧を狙うと、創造過程に過度のストレスが加わります。試行錯誤を繰り返して、修正を加えていけば解決法は見えてきます。優れた小説のアイデアは、問題についてひたすら考え直す意思にかかっている、という研究報告もあるほどです。

しかし、残念なことに、人間の本質が、この単純な事実を複雑化してしまうのです。｢最終版｣を出稿する前に、社内でプロジェクトを共有する必要があるのですが、初期の発想というのは、それがうまく行くという確信がまだもてないために、とても弱いものなのです。 そのため、アイデアをまったく出さなかったり、批判に備えて防御を固めたりする傾向が誰にでもあります。

特に後者は致命的です。というのは、そのために、実際のアイデアよりもより完成したものに見せかけようとし、過剰な｢プレゼンテーション｣をすることになってしまうからです。これは、下書きが完成する前に推敲する行為に似ています。つまり、早すぎる段階で高い基準を適用してしまうという、自己検閲の一種なのです。何より、アイデアを守ろうとする努力は埋没費用なので、たとえさほどの自信がなくても、自分が提案したアイデアに執着してしまうのです。

この問題を回避するには、あなたのつくる気風が非常に重要です。ハーバード大学のTeresa Amabile教授によると、｢ここでは、規則通りに仕事を進めることになっています｣といった言葉が、新しいアイデアを提案する気をそいでしまうといいます。また使う言葉によっても、同様の状況になり得ます。実は、うちの編集チームでも、これに気づかされることが最近ありました。私たちは、これまで、新しい記事をすべて｢ピッチ（広告記事）｣と呼んでいました。そのため、皆、部署内のフィードバックを得る前には自分のアイデアがある程度肉付けされていなければならないだろうと考えていました。そこで私たちは、その段階を違う名前｢アイデア｣と呼ぶことにしたのです。これは守らなければならない商品ではなく、これから練り上げる草案なのだということをわかりやすくするためです。

その結果、期待通り｢アイデア｣のインボックスがあふれるようになったのです。｢ピッチ｣のインボックスは、大成功というより、どちらかといえば大失敗に近いものでした。そして何より、｢アイデア｣のインボックスには、より優れたアイデアが寄せられるようになりました。クリエイティブ業務の初期段階は、バリアを低くしたほうが、総体的な基準は向上するということです。

2． チームの共同作品を強制する

集団のブレインストーミングはよくないとする研究報告や記述は、かなり説得力があります。また、それらで引用されている事例は、共同作業には、会議が適していないことも示しています。

以上の他にも、妥協という危険性が潜んでいます。ミーティングは、どうしても思いつきの提案が多くなる環境なので、総体的レベルが低くなりがちで、それに伴い妥協が生まれやすいのです。皆で合意点を探すことになり、最も合意点を見い出しやすいのが、単純な問題に関することです。

本来優れたミーティングというのは、意見の一致ではなく、協調を図るためのものですが、｢皆の合意が得られそうなものにしよう｣というのが暗黙の目的になりがちです。概して声高な主張をする人の意見が通るのはそういうわけなのです。

ミーティングやブレインストーミングが適しているときがあるのは言うまでもありません。皆が文章やチャット形式でアイデアを出し合う｢ブレインライティング｣がよく行われるようになったのは、ブレインストーミングの問題を最小限に抑えつつ、主なメリットを最大限に活用できるからです。そのメリットとは、アイデアが熟成される前に却下されることのなく、多数の意見を集めることができる点です。

3． 質問しないで意見してしまう

人が、求められてもいないアドバイスや、思いつきのアドバイスをするとき、相手があまり深刻に受け止めないように｢あくまでも私個人の意見だが｣と謙そんしてみたりしますが、ポジティブなものであれネガティブなものであれ、フィードバックというのは、言った本人はそう思っていなくても大きな影響を与える可能性があります。

そこで、すぐに意見するのではなく、その前に質問をしてみましょう。これは自分がアイデアを練り始めた段階でも同じで、自分に対する意見や批判を直接ぶつけるのではなく、アイデアを明確化あるいは発展させるための質問を自分にするのです。

なぜかというと、質問には考えを制限する働きよりも、膨らませる働きがあるからです。質問をしてあげると、相手は、視野を広げて代替案を考え付いたり、反実仮想（｢もし～だったら｣と想像すること）によって、より優れた解決策にたどり着いたりしやすくなるのです。一方、批判は、たとえ善意からであっても、必ず反論と見なされます。考えを制限する働きをし、｢もし～だったら｣という視点を促すどころか、あら探しをしたように受け取られるのです。

私の教授がよく、自身が本を書くとき｢最初は限りなく楽観的だが、後のほうは絶え間なく自分を疑うようになる｣と言っていました。アイデアの場合も、潜在的問題などを考える出すのは後のほうなので、批評や批判、変更は、終盤に行うのがよいでしょう。しかし、生まれたてのアイデアには、多少の励まし――言わば｢批判しないで批判的に考える｣ことが必要なので、直ちに踏みにじらないよう気をつけましょう。

4.　不適切な量のルールで縛る

制限がまったくないと、｢無限の自由｣というプレッシャーが生まれます。何をしてもよい、どのようでもよいと言われると、かえって選択肢の多さに圧倒され、つい｢何もしない｣選択肢が魅力的に感じられてしまうものです。また、何でもアリだと、コントロールしなくてはならない可変要因が多すぎて、質を維持するのが難しくもなります。

その一方、業務プロセスは素晴らしい基本原理ですが、Jason Friedが指摘しているように、プロセスや指針は、単純ミスや未知への恐れに対する｢体系化された過剰反応｣ともなり得ます。偶然の思いつきのようなアイデアさえ厳しいプロセスを通さなくてはならないという、お役所仕事的状態を招いてしまうのです。

編集チームには、この問題がつきものです。ライターや、チームメート、ゲストライターに、おのおのの意見を表現する余地を与えなければならない一方、解釈の幅の広い記事を寄稿しようとするライターには、しっかりした決まりを与えてコントロールする必要があるのです。

私たちの場合は、｢優れた考えを発表するための繰り返し可能な手順｣を作成することで、この問題を解決しました。この方法なら、ライターの書きたいことをテンプレートでがんじがらめにすることなく、オリジナル記事から、製品の最新情報、インタビュー、その他、あらゆるコンテンツにある程度の一貫性をもたせることができるのです。

スタンダードを一次的に下げることについて

以上の3つの問題を考えてみると、どれも、もともとはよかれと思って始めることです。つまり、より優れたアイデアを生み出すためにプロセスや、批評、人数などを｢改善｣したが、実は逆効果というケースです。どうしてでしょうか？

それは、どのような媒体にも、草案段階というものがあり、問題解決を担当する人の誰もが、適切な答えにたどり着く前に、過ちにぶつかる必要があるからです。逆説的になりますが、初期段階のハードルが低い職場環境の人のほうが、高品質を達成できるということです。

執筆中スランプに陥った場合の一般的な対処法は、一時的に基準を下げることです。それは、原因は、かならずしも障害となっているものではなく、あなた自身であるという発想に基づいているのです。

4 Ways Groups Can Stifle Creativity | Help Scout

Gregory Ciotti（原文／訳：和田美樹）