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印南敦史  - ,,,,,  06:30 AM

参加人数は6人まで? 会議の際に意識しておきたいコミュニケーション術

参加人数は6人まで? 会議の際に意識しておきたいコミュニケーション術

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世の中に話し方や伝え方をテーマとする本は多い。しかし、それをテクニック(技術)だけで何とかしようと考えると、本質を見失ってしまう。
テクニックは「あれば、なおヨシ」というくらいのもの。
肝心なのはテクニックではなく、第一に「話の中身」なのだ。
(「はじめに」より)

こう主張するのは、『心を動かす話し方』(堀 紘一著、SB新書)の著者。いうまでもなく、ボストンコンサルティングで多くの実績を残してきた人物です。

そんな経験を軸に著者は、「話し方の本質は"どう話すか"ではなく"なにを伝えるか"にあると主張します。当たり前にも思えるそんなことを、実際には多くの人がないがしろにしているとも。逆にいえば、多少話術が劣っていたとしても、話の中身が興味深いものであれば、相手は一生懸命に聞き取ろうとするわけです。

もうひとつ重要なのは、コミュニケーションの根幹が「相互尊敬」であり、「相互信頼」であるということ。そして、その能力を最終的に決めるのは、話し手のなかに詰まっているコンテンツの広さと深さ。いってみれば「教養」だと結論づけます。教養の深い人の話はおもしろいので、何度でも会って聞きたくなるけれども、教養のない人の話は薄っぺらいため、おもしろみがないということ。つまり、よりレベルの高い一流人たちと相対することを考えるなら、教養の土台が欠かせないということです。

教養を養うのは読書であり、他の人の話をよく聞くことにある。
教養を育むインプットの広さと深さこそが、アウトプットである話し方や伝え方の善し悪しを決める。
また、アウトプットが向上すれば、人から多くの話が聞けてインプットがさらに充実する。
(「はじめに」より)

このような好循環の本質を伝えるために書かれたという本書から、きょうは第4章「シーン別の効果的な伝え方」のなかから、会議を中心としたコミュニケーションについての考え方に注目してみましょう。



会議は6人までが理想


なんでもかんでも会議で決めようとするのは、悪しき官僚主義の典型のようなもの。よって形式化、形骸化した会議は、やるだけ時間の無駄だと著者は主張します。ただし、そうはいっても会議そのものはビジネスに不可欠。修正すべきは、会議の中身と意思疎通の仕方なのだといいます。

会議を成功に導く第一の秘訣は、参加する人数をできるだけ絞ることだとか。なぜなら不要な人間がいると会議の空気感が希薄になり、いつまでたってもなにも決まらない結果に終わるから。時代に先駆けた起死回生の経営戦略が会議で骨抜きになり、企業の没落を招いてしまう事例すらあるというのですから、注目すべきポイントだといえそうです。

そして著者は基本的に空気感が薄い状態が苦手なので、会議はもちろん、プライベートの食事でも7人以上の会合には出ないようにしているのだそうです。出席者が7人以上になるとグループが生まれ、こちらのグループとあちらのグループでそれぞれ盛り上がることになるため、ワンテーマで話しにくいというのです。いうまでもなく、それでは一堂に会した意味がないわけです。

そこで、パーソナルな食事会でも多くて6人、だいたいは4人以下に絞るのだとか。6人だと店の個室を予約しなければならなくなりますが、4人であればワンテーブルでいいので予約を取りやすいという現実的なメリットもあるそうです。(92ページより)


会議に貢献しない人


会議の出席者を6人まで絞る際のコツは、貢献しない人を呼ばないことに尽きるといいます。会議における貢献とは、自分のアイデアや方法論を責任と気概を持って積極的に発言すること。

なぜなら会議は、学級会でも議会でもなく、多数決で物事を決めることが狙いではないから。10人のうち7、8が反対でも、情熱を燃やして会議に貢献する人の発言は、会議を動かす力になるわけです。だから貢献度の高い出席者が多ければ多いほど、会議の成功率は高くなるということ。これは非常に合理的な考え方ではないでしょうか?

ところが逆に、会議に貢献しようという発想がない、いわば毒にも薬にもならない意見しか持たない人を10人集めたとしても、決まるものも決まらなくて当然。ましてや新しいアイデアなど出てくるはずもありません。ひどいときには10人が10人とも、「賛成でも反対でもない」ということさえあるといいますが、それでは会議を開く意味自体がなくなってしまうわけです。

また会議の席についているのに、最初から最後まで自分のアイデアも意見もいわない人も。そういうタイプは毒にも薬にもならず、少なくとも会議に関していうなら毒以外の何物でもないと著者は斬ります。が、かといって自分のアイデアや意見しかいわないようでも困りもの。会議を有意義にするために必要なのは、出席者の発言に他の人々が耳を傾ける環境づくりにあるということです。

そこで重要なのが、会議において他人の発言をよく聞くこと。それは社会人の常識だともいえますが、最後まで予断と先入観を持つことなく、うなずきながら人の意見を聞ける人は驚くほど少ないものだと著者。経験的には、大物社長クラスになると何人かはいるものの、常務クラスだとほぼいないのだそうです。

またその理由については、相手のいうことを素直に聞いていたら、負けたような気分になってプライドが傷つくのではないかと推測してもいます。人の話を素直に聞けないのは、たしかに自らのプライドを守る自己防衛本能のようなものかもしれません。しかし、そんな安いプライドは、迷わず捨ててしまうべきだとも著者はいいます。理由は明確で、プライドを守るための予断と先入観は、100%に近い確率で間違っているから。

自らの目を曇らせている予断と先入観をきっぱりと捨て去り、まっさらな気持ちで相手の発言にじっと耳を傾けていれば、必ず得るところがある。
時間をつくって会議に出ても、ひょっとしたら大半はすでに知っていることかもしれない。それでも耳を傾けていると案外貴重な情報が混じっていて、川から砂金が採れるように学びを得られるケースもある。(95ページより)

そうした学びを生かし合い、そこから参加者それぞれが新たなアイデアを出し合えば、議論はどんどん創造的に発展していくというわけです。(93ページより)


意見をストレートに伝えすぎない


会議に限らず、自分の意見をストレートに伝えすぎてしまうビジネスパーソンが多いと著者は指摘します。理由としていちばん多いのは、「自分の意見は正しい」という根拠の薄い独善的な思い込み。これは、先に触れた予断と先入観を純粋培養させたものだといいます。しかもその多くは無意識に刷り込まれているので、始末が悪いのだとか。

しかし、自分の意見が絶対的に正しいと考え、誰かが反論しようものなら感情的に反発するというのでは、冷静で理論的な話し合いにならなくて当然。よって、こうした独善的な思い込みは、コミュニケーションを交わすうえで邪魔になるどころか、ときには凶器になることすらあるといいます。

そこで、意見を伝える前に、それが自分だけの思い込みでないか、一度立ち止まり、なるべく客観的に考える癖をつけるべきだと著者は提案しています。そして客観的に考えてみた結果、思い込みでないと判断したなら、次にすべきは相手との距離感を測ってみること。相手との距離感がわからないと、相手に対して思いをストレートにぶつけすぎる可能性があるからです。それが、誤解を生む危険もあるということ。

仕事はひとりではできないもの。ましてや組織は、ひとりでは動かせません。自らの思いやアイデアを実現するためには、多くの協力者が必要となるわけです。だからこそ、不用意に敵をつくらず、協力者を増やすためにも、むやみやたらとストレートに言い放つのは控えるべき。

ボクサーはいかに強力なストレートパンチを持っていても、ストレートばかり打ち込むのではなく、相手との間合いをとるためにジャブを繰り出す。そして、相手の懐に入ったところで強力なストレートを浴びせる。
コミュニケーションでもはじめはジャブを放ち、相手に迷惑や損がないことを伝え、不安を取り除いてあげる。自分のアイデアに賛同してくれたら、プラスの面が出てくると納得できるだけの材料を提案する。(98ページより)

これは説得材料ではなく、納得材料だそうです。そうやって相手の期待感を高めておき、こちらの間合いに入ってから思いをぶつけると正確に伝わりやすいといいます。(96ページより)




歯に衣着せぬ発言は、その根底に経験の裏づけがあるからこそ説得力抜群。思わずうなずきたくなる言葉が少なくないだけに、コミュニケーションにとって大切なことを学ぶことができるでしょう。


(印南敦史)

  • ,,,,, - By

    香川博人

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