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印南敦史  - ,,,,  06:30 AM

外資系企業のトップたちの「思考」を覗き見してみよう

外資系企業のトップたちの「思考」を覗き見してみよう

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本日ご紹介したいのは、『外資系トップの思考力―――経営プロフェッショナルはいかに最強の解を生み出すのか』(ISSコンサルティング編、ダイヤモンド社)。2006年の『外資系トップの仕事力』、2008年の『外資系トップの仕事力II』、2011年の『外資系トップの英語力』に続く、"外資系トップ"シリーズの第4弾です。

登場するのは、メルセデス・ベンツ、ネスレ日本、ボストン コンサルティング グループ、スリーエム ジャパンなど、グローバルなリーディングカンパニーである外資系企業10社で活躍するトップたち。彼らひとりひとりのなかから、現在に至るプロセスを筆頭に、これからの時代に求められる思考力、あるいはその鍛え方などを引き出した密度の濃いインタビュー集です。

本シリーズで共通して伺ってきたのは、外資系企業トップのみなさんがどのような意識でキャリアを選び、また、リーダーとしてどのように仕事に取り組んでこられたのか、ということです。そこからは、大きな仕事を楽しみながら果敢にチャレンジし、時には失敗したり、悪戦苦闘しつつも危機的な状況や困難な場面を乗り越えていく等身大のビジネスパーソンの姿が垣間見えます。(「編者まえがき」より)

「外資系企業トップ」という言葉には、どこか優雅なイメージもつきまといます。しかし編者も指摘しているとおり、実際の彼らは意外なほど熱く、それでいて冷静で、直感的であり、とても人間らしくあります。だからこそ読者は、自身の姿を彼らのどこかに投影できるわけです。

10人の歩んできた道のりそれぞれにストーリーがあるので、できることならすべてをご紹介したいほどではあります。とはいえそれは困難なので、ここではダイソン株式会社代表取締役、麻野信弘氏の項をピックアップしてみたいと思います。P&Gジャパンを経て2010年にダイソンに入社、セールスディレクターとして成果を残したのち現職に就いたという人物。本書の冒頭を飾っているのですが、数ページ読み進めるだけでも、ぐいぐい引き込まれていくような力を感じることができます。

言葉の端々から感じられるのは、圧倒的な行動力、多角的な発想力、そして理にかなった思考力です。



いい意味で疑ってみる


「いい意味で疑ってみる」という視点が大切。麻野氏はまずそう発言しています。「現在の販売状況は本当にいいのか」「届いた情報は正しいのか」、そう考えていくと、必ずしもベストの状態ではないということがわかるかもしれない。それどころか、もらった情報が間違っていることに気づくかもしれない。だから、疑ってみるわけです。

事実、現場から上がってきた情報が間違っていたこともあったのだとか。実際にそのような経験をしているからこそ、セールスマーケティングの現場で長らく数字と格闘してきた麻野氏は、「怪しいと感じたら、自分で調べる」のだといいます。

なにかを思考する際に必要なのは、まず考えるべき問題を設定すること。もしもその前提となる情報が間違っていたら問題設定が狂ってしまうため、いくら正しい答えを出しても意味がないということになります。つまり大事なのは、「最初に正しい問題を提起できるか」なのだという考え方。

しかし実際のところ日本人は、そのようなプロセスを踏むことが苦手なのではないか? 麻野氏はそう指摘しています。疑って見ようとせず、いわれたことをそのまま受け入れてしまう、いわば思考停止しているから、問題提起ができない。その結果、ブレイクスルーも起こせないということ。

なぜそう断言できるかといえば、かくいう麻野氏自身が、P&Gでキャリアをスタートした当初は思考停止状態に陥っていたからなのだそうです。考えることなく、いわれたことをそのままこなしていただけだったということ。ただし自分が幸運だったのは、「だんだんそれでは済まない環境に追い込まれていった」ことだと当時を振り返っています。

「いわれたとおりやっても成果につながらない」ということを繰り返した結果、その意味のなさに気づきはじめたということなのでしょう。その結果、「なにもかも疑ってみて、自分で必死に考えざるを得なくなった」というわけです。「いい意味で疑ってみる」という発想は、失敗のなかから生まれたものだったということです。

自分の経験からも言えるのは、何も考えなくていい状態に身を置いてしまうことが、若いうちで一番危険だ、ということ。快適で心地よい状況を5年も10年も続けていたら、危ない。その間に苦労をしている人は、どんどん成長を遂げていきます。(4ページより)

そこで、少なくとも、より高いキャリアを求めたいのであれば、いまの仕事で「もう得るものはない」と思った時点でそこを飛び出さなければいけないと主張します。そうでないと、限りある時間を無駄に過ごすことになってしまうから。(3ページより)


もらった数字情報は楽観視しない


麻野氏には痛感していることがあるそうです。それは、なにかを思考するうえで、誰かがいっていることを鵜呑みにしてはダメだということ。だから、自分で確かめないと納得しないし、楽観的な見方もしないのだといいます。悲観的にもならないかわりに、客観的であろうと考えているのだそうです。

データはたしかに重要です。データをもとにダメなものはダメ、という結果を突きつけられたときは、それをごまかしても仕方がない。ただし、数字は自分の都合のいいように積み上げたり先送りしたりできます。新国立競技場の建設費だって、建設費用が高騰しているとはいえ、見通しに大きな開きがありますよね。ああいうことが簡単に起きてしまうのも、数字の怖いところだと思っています。(22ページより)

そんな考えがあるから、たとえば数字であっても人からもらった二次情報は楽観視せず、参考にしかしないのだそうです。もし一次情報を手にいれるのが難しかったとしても、できるだけそれに近づく努力をするのだとか。理由は明白で、聞きかじりの情報は独り歩きし、どんどんおかしなバイアスがかかっていく場合があるから。本当の意味での情報は、自分の目で確かめる必要があるということです。たしかに、それこそが一次情報であるはずです。


直感も無視できない


こうした考え方を確認すればするほど、確実性を重視する麻野氏の姿勢がわかるのではないでしょうか。しかしその一方で印象的なのは、「直感」もまた大切にしていると話している点です。ちなみに本書では麻野氏以外にも、「直感」や「感覚」を重視するトップが数多く登場します。少し意外な気もしますが、もしかしたらそれも、外資系トップに求められるべき大切な要素のひとつなのかもしれません。

何かヘンだな、臭うな、と感じたら、うまくいかないことが多い。同じような経験を持つ方は多いのではないでしょうか。自分なりの嗅覚は信じたほうがいいし、それを磨く努力をすべきだと思います。逆に、明確な理由はないけれど、これはいけそう、と感じることもある。この場合、実行までは至りませんが、次のアクションを起こすきっかけにはなります。(23ページより)

「自分は決して悲観的なタイプではない」と麻野氏はいいます。とはいえ現実を楽観的には見ないし、立てた計画が想定の範囲内で簡単にうまくいくとも思わないのだそうです。つまり、そうやって考えていくと結果的に、「第三の道」が生まれてくる。「もう一案、もう二案を考えておこう」という発想につながっていくわけです。

そして、もうひとつ重視するものがあるとすれば、それはタイミングだといいます。「このタイミングでなければいけない」というときには、思い切って実行するほうを選ぶということ。これは、嗅覚に通じる感覚だといえるでしょう。

そんな麻野氏は、目標を達成することこそが自分の原動力なのだと断言します。なぜなら、達成するのが好きだから。プライベートでも記録魔であり、一日の歩数や読書歴、生活の多くのことについて記録し、なんでも数値目標をつくって達成することに喜びを感じるというのです。いってみれば"達成魔"なので、ダイソンでは一週間の店頭の販売実績値が出ると、車内で誰よりも先に目を通しているのだといいます。

目標を設定して、達成するための方法を考える。この達成意識をどれだけ強く持てるか。それが思考力を大きく左右する、と私は思っています。(23ページより)

このようなスタンスや考え方には、外資系トップとしての素養がはっきりと現れているように思います。




いうまでもなく、"ビジネスパーソンとしてのあり方"についてのヒントを見つけ出すには格好の内容。しかしそれ以前に"読みもの" としての完成度も高いので、一気に読み終えてしまえると思います。


(印南敦史)

  • ,,,, - By

    友清哲

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