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印南敦史  - ,,,,  06:30 AM

「対話」としての会議のあり方

「対話」としての会議のあり方

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「よいコミュニケーション」とは、もはやリーダーが「注意深く聞いて、明快に、魅力的に話す」というだけのものではない。それはすでに廃れたモデルであり、いま求められているものは「対話」である。そう断言するのは、『ダイアローグ・マネジメント 対話が生み出す強い組織』(ケネス・J・ガーゲン、ロネ・ヒエストゥッド著、伊藤守監訳、二宮美樹訳、ディスカヴァー・トゥエンティワン)の著者。

今、私たちは、情報、イメージ、アイデア、意見などの波にもまれて漂っている状態だ。かつてないほどに、組織には、オープンシェアリングや理解や調整が必要とされている。効果的な「対話」が命運を分ける。(中略)文化の壁を越えた「連携(cooperation)」はますます必要になっている。チームは、継続的にイノベーションを生み出すよう求められている。そして、効果的な「コラボレーション(協働、共同作業)」は、「対話のプロセス」から生まれるのである。(「はじめに」より)

ふたりの著者は、ともに「対話」の理論に携わっているという人物。そうしたバックグラウンドをもとに、ここでは「対話」の重要性を説いているわけです。きょうはChapter 4「チームを率いるということ」から、「グループで行う対話」、すなわち「会議」について触れている箇所に注目してみましょう。


「ハード・アジェンダ」と「ソフト・アジェンダ」


・「ゴール(目標)を達成するために」
・「プランを立てるために」
・「問題を解決するために」
・「なにかを決定、決断するために」

などなど、会議(ミーティング)の目的はさまざま。その際、アジェンダ(議題)は事前に用意されているべきですが、そもそもアジェンダには、「ハード・アジェンダ」と「ソフト・アジェンダ」があるのだそうです。

まず「ハード・アジェンダ」とは、具体的な問題が事前に指定されている議題(会議)のこと。そしてハード・アジェンダの狙いは「効果的な生産性」。グループはミーティングがはじまった途端、無駄口を叩かずに黙々とその問題に取り組むことが求められるのだとか。

ただし、合理的なハード・アジェンダにも短所はあるといいます。「どんな意見なら共有されてもいいか」が限定されるため、メンバーが自分にとって重要な問題について率直に発言することが制限されるということ。

また、ビジョンをさらに拡大したり、「別の選択肢ならどうか」という推測をする時間はほとんど与えられず、問題が解決されればグループは任務を果たしたことになります。さらにハード・アジェンダでは「非公式のやりとり」、すなわち友好的な人間関係や、指揮の向上を促すくだけたおしゃべりなどは制限されるもの。ハード・アジェンダは通常、指揮命令系統のいちばん上の階層からくることが多いので、自由度が制限されるというわけです。

一方の「ソフト・アジェンダ」は、どんな議題について話すのか、どんな結果を出すのかについて、チームがかなり高い自由度を持っているケース。この場合にリーダーが直面しやすい問題は、事前に考える時間があるため、「なにをすべきか」について先入観を持っていること。

だからリーダーは、ある特定の結論を出したいという希望を持って会議に臨むことになるわけです。しかし、リーダーが自分の考えが主流になるように会話を操っているとみられた場合、それは危険な状態になることに。

ソフト・アジェンダのケースにおいては、リーダーは最初の思惑については黙っていた方がいいというのが著者の意見。チームは自分の考えを述べる自由を与えられるべきなので、強引に結論へ導こうとするべきではないということ。リーダーは、問題のあらゆる側面について注意深く敬意を持って聞くべきなのです。たとえばリーダーが最初によいと思っていた案とは違った意見が出たとしても、敬意を持って聞くことによって、考慮に値する代替案があることもわかるわけです。

そしてリーダーは、すべての可能性についての議論を聞いたあとで、自身のアイデアを紹介すべき。ただし徹底的にメンバーたちの声を聞いたあとには、おそらくリーダー自身が当初に持っていたアイデアにもなんらかの変化が起こっているだろうと著者は推測しています。(104ページより)


力学を意識する


もしもチームメンバー全員が、自立的に考え組織のために最善を尽くす人たちばかりだったとしたら、どれほど素晴らしいでしょうか。しかし、それは理想主義的な神話でしかないと著者は切り捨てています。そして賢明なリーダーは、むしろ集団生活に存在するダークサイドの注意を払うものなのだそうです。なぜならダークサイドのほとんどが、組織構造の副産物だから。

組織がピラミッド型であるとしたら、トップまで上り詰めることができるのはごく一部。そしてその結果として、各階層では激しい競争が起こることになります。そして、競争が議論の流れを動かすこともあるでしょう。

ここで重要なのは、こうした力学がすべて、チームの対話に感染するということ。メンバー同士の関係(よくも悪くも)について事前に考えておけば、会議を指揮していくうえでかなり効果的だといいます。(108ページより)


「外の関係」と「波及効果」


メンバーそれぞれのパフォーマンスは、メンバー間の関係だけでなく、チームの外の関係からも影響を受けているもの。たとえばもっとも明らかなのは、組織内の他のメンバーとの関係だといいます。たとえばメンバーの多くは、自分自身が責任を負う個々のチームを持っているかもしれません。それだけではなく、重要な自部門の社員以外にも、意見を尊重している親友や同僚がいるかもしれません。

さらに組織の外へと目を向ければ、この関係のネットワークは大幅に拡大するといいます。チームメンバーは、とりわけ配偶者や親友、および親戚の意見と価値観を背負っているものだから。そして、この「外のネットワーク」にも注意を払うことは、2つの意味で有益だといいます。

第一に、人は他者をカテゴライズする傾向があるから。たとえば「彼はエンジニア」「彼女は人事」というふうに。しかし、人を一元的にしか見られないのは、リーダーとして不幸だと著者は主張しています。なぜなら当然ながら、それぞれのメンバーは多元的な存在だから。それぞれが、外の関係からくる意見やスキル、知識の膨大なレパートリーをそこに持ち込んでいるわけなので、それを尊重すべきだということ。

そして有益なもうひとつの要素は、「波及効果」。これは「チームが下した決断」が、その外側にいるさまざまな集団に影響をおよぼす可能性のこと。

・この決断は、他の同僚、友人、そして家族にどんな影響があるだろうか?
・この決断は、チームにある「緊張」を高めるものだろうか?
・この決断は、チームメンバーたちが家族と過ごす時間を減らしてしまうだろうか?
・顧客はこの決断によって得をするか? 損をするか?
(110ページより)

そして、ここでもまた、メンバーの意見を引き出す方法を考えることが重要。(109ページより)


物理的な環境


実際に会議が開かれる物理的な場所の雰囲気や美観も、そこで行われる対話の質に大きな影響を与えるというのが著者の考え方。つまり場所を選べるのであれば、「どこで開くか」を慎重に考える価値が十分にあるということ。たとえば部屋の温度が高すぎる会議、あるいは低すぎる会議があります。どちらの場合も落ち着かなくイライラした雰囲気になりがちで、結果として議論も早めに終わることが多いはず。

また同じように、参加者同士の距離がかなり離れている場合も、チームの連帯感を損なう可能性があるのだとか。椅子の座り心地も同じです。居心地がよすぎて、参加者がダラダラしてしまっては意味がないから。また照明が強烈に明るいと、まるで実験室のような雰囲気に。逆に明るさが十分でないと、陰気で無気力な雰囲気を生み出すかもしれません。そして気を散らす騒音も、苛立ちを引き起こしかねません。

だからこそ、リーダーが会議の場所を選べるときは、さまざまな状況を考慮すべきだということです。(111ページより)


チームを率いるということ


チームを率いる能力は、後天的に習得するスキル。成功や失敗をしながら何年もかけて学ぶ必要がある人もいれば、グループで長期間過ごしてきた結果、自然に得られる人もいるということ。

・チームの目標、リーダーとしてあなたが期待していること、そして、そのプロセスにおけるあなたの役割を明確にする。
・コミュニケーションにおける協働と調整を強化する。
・チーム内、およびチーム内・外における人々の建設的な関係を促進する。
・支配的なコミュニケーションのパターンに注意を払い、必要なら建設的な形で異議を唱えて、これらのパターンを断ち切る。
・チームミーティングでは、無言の意見も忘れずに取り上げる。
・約束を守る。信頼は、今日のリーダーシップの最も重要な要素に数えられる。
・チームメンバーからの新しいアイデアとイニシアチブに、感謝の姿勢を保つこと。
・メンバーに、自由な表現の場を与えること。
(113ページより)

これらの課題は、対話のスキルを開発し、より鋭くするために、そしてチームをうまく導くために欠かせないといいます。(112ページより)




ここでは「対話」の一形態である会議に焦点を当てましたが、本書では他にもさまざまな角度から、「対話」の可能性を説いています。コミュニケーションを形成する重要な要素についてより深く知れば、従来の組織をさらに強化できるかもしれません。


(印南敦史)

  • ,,,,, - By

    香川博人

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