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itou  - ,,,,,,,,  10:00 PM

ホラクラシー導入企業のケーススタディ「何が人を惹きつけているのか?」

ホラクラシー導入企業のケーススタディ「何が人を惹きつけているのか?」

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Inc.:ホラクラシー・ムーブメントは、Zappos社だけの現象ではありません。今回は、ホラクラシーを導入したマンハッタンのコンサルティング企業と、ノースカロライナ州の製造企業の事例を紹介します。

ホラクラシーについて話題になるのはいつも、フラットマネジメントの理念がいかに急進的であるか、また、実際に運用するのがどれほど困難か、ということです

Zappos社が厳しい試練を味わっていることは、詳しいレポート記事を読まなくてもわかります。同社を長年率いてきたトニー・シェイ氏がヒエラルキーを解体し、マネージャのいないホラクラシー体制に移行すると発表してから、少なくとも210人の社員(全社員の14%)が早期退職一時金を受け取り、会社を去りました。

しかし、Zappos社のケースは、1つの大企業における1事例に過ぎません。小さい企業のほうがホラクラシーは成功しやすいのでしょうか? この点を確かめるために、いくつかの企業に話を聞きに行きました。


ホラクラシー導入に伴う困難


私はまず、ホラクラシー・ムーブメントを牽引するブライアン・J・ロバートソン氏と話すことにしました。ロバートソン氏はペンシルベニア州でコンサル企業であるHolacracyOne社を経営しており、一般企業に対して、いかにホラクラシーの哲学を適用するかを指導しています。また、ホラクラシーがなかなか思い通りにはいかないことを最初に認めた1人でもあります。

ホラクラシーには従来型の組織図がありません。誰が何をするかは、ホラクラシー憲法で規定される詳細ガバナンスと、役割ベースの組織構造によって決定されます。ロバートソン氏は次のように述べています。

監督者やボトルネックを排除したいなら、つまり王や独裁者のいない社会を望むなら、法による支配が不可欠だ。法で明確に定義されたフレームワーク(基本構造)なしに、上意下達ではない開かれた社会はつくれない。

とはいえ、そうしたフレームワークを理解するには時間がかかります。それに加えて、社員たちは通常業務もこなさねばなりません。Zappos社でホラクラシーを先導しているジョン・バンチ氏も次のように述べています。

現場に適用するときの難しさは、ホラクラシー導入のために事業を止めるわけにはいかない点にある。すべての事業がいつも通りに運営されなければならない。

レックス・シズニー氏は、HolacracyOne社が主催するプラクティショナー認定トレーニングを指導する専門家です。彼は、ホラクラシーが組織を身軽にすること、また、自己主導型組織のフレームワークとして高いポテンシャルを持っているとしていますが、次のようにも述べています。

意外だったのは、ホラクラシーが厳格な規制を通じて実現されることだ。メディアの間では、ホラクラシーは自由放任なものだと思われている。しかし、実際はまるで正反対だ。4インチもの厚さになる憲法さえ存在する。

LinkedInの投稿の中で、シズニー氏は、ホラクラシーはニュアンスをつかむのが難しく、同氏主催のコースを3〜4回に渡り繰り返し受けに来る参加者もいるとしています。


ルールベースであることが魅力の1つ


ここで、素朴な疑問が湧いてきます。ホラクラシーの実践がこれほど困難なら、なぜそんなに人を惹きつけるのでしょうか?

モート・オサリバン氏は、現金関連システムの設計・製造企業であるArcaTech Systems社の創設者です。ノースカロライナ州に拠点を置く同社は、1997年に創設されてから順調に成長し、年商は1億ドルに達しています。オサリバン氏にとって、ホラクラシーの魅力はそのルールベースのフレームワークにあります。

昨年、オサリバン氏とリーダーシップチームは、同社が成長するために企業買収をする時期に来ていると判断しました。しかし、ホラクラシーを導入する前は、会社の運営方法を規定するガバナンスフレームワークどころか、ルールや役割が書かれた書類もありませんでした。買収により海外からやってくる社員たちは、どのルールに従えばいいかがわからなかったはずです。しかし、ホラクラシーのフレームワークを導入したことで、「外部から社員を招き入れ、私たちのやり方に統合できる体制」ができた、とオサリバン氏は考えています。

それに加えて、オサリバン氏は社員が自分を見る目が変わったことに気づきました。同氏はすべての質問に答える人物ではなくなり、監督者という明確な役割を持った1人の社員になったのです。同氏が会議に現れても、それはCEOとしてではなく、グローバル人事政策コーディネーターとしてなのです。会議における自分の仕事は「役割の中に記されている」と同氏は言い、次のようにホラクラシー導入後の変化をまとめています。

私が実際にしている仕事は以前とそれほど変わらない。ただ、組織の残りの人たちが、私のことをある特定の役割を担う人物だと認識するようになった点が異なる。


規定されたプロセスがある


だからといって、ArcaTech Systems社のホラクラシーへの移行に問題がなかったわけではありません。ホラクラシー用語で「ガバナンス・ミーティング」と呼ばれる会議の際、「ルールが、不必要に厳格だと感じる」ことが何度もあったそうです。

たとえば、次のような場面がありました。ホラクラシーの会議ルールに従い、問題を明確にするための質問がいくつかを投げかけられました。質問が終わると、ホラクラシーの会議ルールに従い、質問の提議者は、提議内容をその場で修正する機会を得ます。

問題が起きたのはここでした。提議者は、提議をどう修正すればいいかわからず途方にくれてしまったのです。オサリバン氏らは、提議内容の修正について、その場でフリーディスカッションを始めたい誘惑にかられました。「しかし、ルールがそれを許さなかった。もし、ルールから離れることができたら、もっとスムーズに問題を解消できただろう」とオサリバン氏は述べています。

もちろん、厳格なルールがホラクラシーの魅力の1つであり、また、一度決めたルールでも、あとからいくらでも変更が可能です。ただ、会議の最中にルールを変えることはできません。

もし、会議中でも提議内容の修正についてフリーディスカションできるように会議ルールを変えたいなら、次回のガバナンス・ミーティングやグループメールで、提議を行う必要があります。かつてCEOと呼ばれていたリーダー(実質上のオーナー)が、そうしろと言ったとしても、ルールを変更することはできないのです。そのかわりに、明確に規定されたプロセスが存在しています。


実際の導入はやはり大変、工夫も必要


ロバートソン氏は、「ホラクラシーは基本的にオール・オア・ナッシングの姿勢で導入するべきだ」と主張しています。とはいえ、彼もまた、完全無欠な運用は現実的でないことは理解しています。ロバートソン氏が最近書いた本の第8章は、会議の合理化や、役割や手続きの明確化のための、部分適用のテクニックで満たされているのです。

無数にあるシステムから好きなものを組み合わせて、どれがうまくいくか試すこともできます。戦略コンサルタント企業Undercurrentの創設者であるアーロン・ディグナン氏は、2013年の夏の終わりに、自社をホラクラシー体制に切り替えました。その1年後、社員の1人が、ホラクラシーの原則は受け入れるとしても、その移行過程は「うんざりする」ものだと書いています。

ディグナン氏は、ホラクラシーは同社の構造の主要部分ではあるが、唯一のものではないと言っています。たとえば、同社は「支部とギルド」のコンセプトも使っています。このコンセプトは、ホラクラシーのサークルや会議の構造の外部に、社員たちが小さなチームをつくって集まる機会を与えるものです。

オサリバン氏と同じく、ディグナン氏も、自由にディスカッションできない会議に対する社員たちの不満を感じていました。しかし、ホラクラシーを受け入れた多くの起業家たちと同じく、同氏もシステム思考の持ち主でした。ディグナン氏にとっても、「"規定されているなら"、会議はフリーデョスカッションのための場所ではない」のは、次の言葉からも明らかです。

つまり、自分たちを前進させてくれるツールやプロセスの使い方を学び、より機械的かつアルゴリズム的になることを学ぶということだ。週の残りの38時間は、もっと人間らしい付き合いをすればいい、たとえば1対1でコーヒーを飲みに行ってもかまわない。


会話は少なく


アルゴリズム的な論理に極端に忠実になると、息苦しい環境をつくってしまうことになります。たとえば、「社内では副詞を使ってはいけない」と定められたら? 確かに会議は迅速に進行するでしょう。会話やメールの内容も的確なものになるでしょう。しかし、問題はルールを徹底するのが困難なことなのです。ルールの徹底に時間がかかり過ぎれば、言葉の効率化による速度向上は相殺されてしまいます

誰もがスムーズに、効果的にコミュニケーションできる方法を見つけること。ホラクラシーがやろうとしているのはそうしたことです。HolacracyOne社の顧客であるデビッド・アレン氏は、コミュニケーションの冗長な部分だけを上手に取り除いたと言えるでしょう。表面的には少し非人間的かつ機械的に見えるとしても。

たとえば、アレン氏が、妻に愛犬用のウィートグラスを買ってきてくれるように頼むとしましょう。2人が同じ部屋にいるときでも、彼はいちいちメールを送ります。なぜかと言えば、「そうしなければ、彼女がメモをとらなくてはいけなくなる」からです。夫妻はこうしたコミュニケーションに慣れ親しんでいます。慣れてしまえば、外から見るほど非人間的なものではありません。

会話は人に楽しさと元気を与えます。しかし、必ずしも効果的とは限りません。「実際問題、1人の人間から1人の人間に向かって話された言葉は、組織のほかの人たちにとっては何の役にもたたない」とディグナン氏は説明します。

少し前、新入社員がディグナン氏をランチに誘ったことがあります。彼は、「グループウェアを通して改めて自分をランチに誘うように」と言いました。それには2つの理由がありました。1つは、あとで返信できる記録を残すためです。もう1つは、2人が一緒にランチにでかけたこと、つまり、ディグナン氏が新しい社員と知り合いになろうとしていることをほかの社員にも知らせるためです


What It's Really Like to Run a 'Bossless' Company|Inc.

Ilan Mochari(訳:伊藤貴之)
Photo by Shutterstock.

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