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itouitou  - ,,,  08:00 PM

あなたの会社は「沈む船」か? チェックリストで確認しよう

あなたの会社は「沈む船」か? チェックリストで確認しよう

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Inc.:この記事は、Q&Aサイト「Quora(クオーラ)」に寄せられた「自分の会社が『沈む船』かどうか、どうやったら見分けられますか?」という質問からの引用です。今回、回答をしているのは、経験豊富な起業家、マイケル・ウルフ氏です。

トルストイの小説『アンナ・カレー二ナ』は、「幸せな家庭はどれもみな似ているが、不幸な家庭にはそれぞれの不幸の形がある」という有名な一説で始まります。トルストイは、不幸な家庭はそれぞれ固有の問題があって不幸になっており、幸せな家庭はそうした問題を回避していると考えたのです。

企業には、『アンナ・カレーニナ』とは反対の原則が当てはまるようです。成功している企業は、それぞれの成功の形を見つけています。一方、失敗している企業は、予測できる落とし穴にはまっており、多くの企業が同じ失敗を繰り返しています。

こうした「沈みゆく船」となった企業も、経験のない社員にとっては、うまくいっているように見えるものです。以下、あなたの会社が沈むゆく船かを判断するチェックリストを紹介します。


あなたの会社が大企業なら、次のようなことがないかチェックしてください

  • 既存事業に影響が出るという理由で、新たなチャンスをつぶしてしまう(イノベーションのジレンマ参照
  • 幹部たちは、四半期や年間の目標をつくることで報酬をもらっているので、ボーナスが減るのを嫌がって、将来的に報われる投資を避ける。業績が悪化すると、単純に達成目標を下げる。
  • 既存の競合他社ばかりを意識して、新規参入者に注意を払わない。古株のなかで善戦しているだけなのに、自分たちは市場の強者だと思い込んでいる。
  • できない社員が解雇されない。(管理職たちが、これ以上に良い人材は採用できないと思っているため)
  • 「どうしてこの会社を選んだの?」と聞くと、同僚たちが無関係なことを話しだす。
  • あなたがApple WatchやTwitter、Amazonのような新しいテクノロジーが、いかにビジネスにとって重要かを説明しても、管理職はポカンとしている。彼らはこうしたテクノロジーを「オモチャ」と呼び、「うちのお客さんはそんなものは信用しない!」と吐き捨てる。
  • 同僚たちは2009年頃から携帯の機種変更をしていない。「使い方に慣れちゃってるし、別に新しい気晴らしなんて必要ないから」という理由で。
  • 四半期の最初の週を、長期戦略について議論することで費やす。そして、それをさっぱり忘れて、続く12週間を行き当たりばったりでやり過ごす。
  • ダメなリーダーを解雇するかわりに、部門横断型の委員会をつくって、ダメなリーダーがつくり出した問題を解決しようとする。
  • その問題が一向に解決しないとき、委員会を解散して、ダメなリーダー(と委員会)がつくり出した問題を解決するために、コンサルタントを呼ぶ。
  • 新しい成長戦略についての議論はいつも、消極的な中間管理職の「もっと予算があればね!」という一言で打ち切りになる。予算はどこからもやって来ず、あなたは仕事にいそいそと戻っていく。
  • 買収した企業をあまりに早く統合しようとして、事業を破壊し、最高の人材が去っていく。
  • あるいは、買収した企業を統合するかわりに、独立した事業体のままで放置してしまうため、シナジーが生まれない。年末のコスト削減運動が始まると、あわてて放置していた事業を統合しようとする。そして、最高の人材が去っていく。
  • CFO(最高財務責任者)は、自分の時間のわずか5%をイノベーションと収益改善について議論することに使い、95%をコスト削減について話すことに使っている。CFOいわく、「それが私の役割だ」。
  • 人事部門は自分たちの仕事を、管理、コンプライアンス、訴訟の回避であると思っており、ベストなチームをつくって企業がマーケットで勝てるようにすることだとは考えていない。
  • Evernoteへの料金を払うために、「情報技術運営委員会」がEvernoteを業者に認定するのを、丸1年も待たなくてはならない。
  • 会社に最高戦略責任者がいる。人びとは「彼が何をしているのかまったく知らない」と言う。いつしか彼は消えており、後任もやってこない。
  • 最高の企業になるという目標も掲げず、最高な人材を雇おうという気概もない。そのかわり、3ページにわたる職務内容説明書を自社のウェブサイトに載せ、求職者がそれを見つけ、応募してくれるのをただ待っている。
  • 社員たちが職務をめぐって言い争いをしている。彼らはみな同じ弁解をする「電話の対応で手一杯なんだよ」
  • 社内で「イノベーション・プロジェクト」が立ち上がる。ある程度時間がたったあと、利益が出ないと見るや、プロジェクトは閉鎖される。
  • リスクのあるイノベーティブなプロジェクトが打ち切られたあと、それに従事していた社員は解雇される。リスクをとったことに罰が与えられたのだ。そして、「イノベーション・プロジェクト」に手を挙げる人はいなくなる。
  • 「後継者育成計画」という言葉が、「部長が退職したら、部下の誰かを後釜に据えればいい。わざわざ探してくる必要などない」という意味で使われている。
  • 5年間でCEOが5人変わる。そして、取締役会から、会社が解体され、売却されるのアナウンスがある。役員たちはもとからそういう計画だったかのように振る舞い、社員の半数を解雇する。
  • 解雇された同僚に、そもそもなぜこの会社に就職したのかと尋ねると、「安定のため」と答える。


あなたがスタートアップ企業で働いているなら、次のようなことがないかチェックしてください



  • 銀行にどのくらいの現金があるのか、取締役会議で何が話し合われているのか、一度も教えてもらったことがない。あなたの質問への、重役たちの返事は「君は自分の仕事に集中すべきだと思うがね」。

  • ストックオプションを提示されたとき、これからどのくらいの株が発行されるのかなど、重要なことを誰も教えてくれない。

  • 社員たちは、話し合わず、調整せず、席を立つことすらしない。「会議が嫌いだ」という理由で。(本当はお互いを嫌い合っている)

  • 取締役会議の「リハーサル」とパワーポイントづくりに1週間を費やしている。そして、そのパワーポイントは、顧客向けのそれよりはるかによくできている。

  • チームのMBA保持者の数が、エンジニアの数よりも多い。彼らは、営業なんて自分がやる仕事じゃないと言い、全員が「事業開発」にいそしんでいる。

  • 社内に最高戦略責任者がいる。彼が何をやっているのかは誰も知らない。いつの間にか彼は消えており、後任はやってこない。

  • CTO(最高技術責任者)は博士課程を出たばかりで、「自分の研究を商品化」したいともくろんでいる。

  • 盛大なランチパーティーを開くが、顧客は誰も呼ばず、参加するのは友人たちばかり。

  • 製品が売れないと、「わかってない」、「先見の明がない」と、顧客のせいにしている。

  • 「顧客はこの製品を望んでいない」と発言したという理由で、これまでに3人の営業部長が解雇された。

  • CEOは、四半期が終わる今週の金曜日までに必ず契約をまとめると言って、「重要な」顧客会議に出かけていく。彼がやるべきことは、発注先と会い、価格を交渉し、取引をまとめ、条件に合意し、契約書を書き上げ、交渉し、サインし、顧客にお礼をするだけだが、結局、取引は175日後に完了した。

  • 取締役の意向で製品に機能が付け足される。

  • CEOが、略歴で自分のことを「ビジョナリー(尊敬される指導者)」と呼んでいる。

  • CEOがあらゆることを秘密にしたがる。「Appleだってそうしていた」と言って。

  • CEOがあらゆるデザインに口を出す。「Appleだってそうしていた」

  • 技術担当の共同創設者はダメな管理職であり、自分の代わりに技術部長を採用することに同意した。彼は、新しい部長が自分にすべてを報告してくれると思っている。なぜなら自分は「ビジョナリー(尊敬される指導者)」だから。

  • 自社サイトに広告をつけることにした。ユーザーは1500人しかいないのに。

  • 会社にフリーランチはあるが、顧客はいない。

  • 自分のフリーランチが誰かに取られていた。

  • 上司から、君の報酬について相談があると言われ、「生活するのにいくら必要かね?」と聞かれた。

  • ストックオプションを提示されるも、全部でどれくらいの株が発行されるのかは教えてもらえない。

  • あなたは解雇され、と同時に債権者のひとりとなった。なぜなら、建て替えた経費を払ってもらっていないから。

  • 会社に残されていたのは、イーロンチェアが5つとネスプレッソマシンだけ。そして、あなたが持っていた株も二束三文になっている。


Is Your Company A Sinking Ship? These Tips Could Be Your Lifeboat|Inc.

Michael Wolfe(訳:伊藤貴之)
Photo by Shutterstock.

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