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堀込泰三  - ,,,  08:00 PM

口にする言葉がカギ。部下に「任せる」リーダーシップ

口にする言葉がカギ。部下に「任せる」リーダーシップ

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99u:リーダーの多くが「権限を持ち積極的に関与する」人材を望む一方で、実際の関係はそうならないことが一般的です。その結果、意に反して部下への権限移譲は進まないことになります。

問題は、リーダーが社員を統制し指示を与えようとすることにあります。確かに、気分はいいかもしれません。それに、指示を与えれば簡単に問題は解決し、不確実性も減るでしょう。それに伴い、リーダーの地位も権限も向上します。

でも、残念ながら、リーダーにとって気分がいいことは、部下にとってはあまり気分がいいことではありません。他人からの指示で動いたときに、驚くべき成果を上げることはほぼないでしょう。リーダーの指示は、社員が素晴らしい成果を上げる機会を奪っているのです。

さらに、人に指示を出すことは、相手の責任を奪っている行為でもあります。なぜなら、人に指示を出すときは、「何が起きてもあなたの責任ではありません。あなたにやってほしいことは...」と前置きをする必要があるから。ここで危険なのは、指示を受けた人が仕事を「こなす」だけで、自ら考えようとしないことにあります。


1960年代初頭、心理学者のStanley Milgram氏は、他人の指示に従おうとする気持ちの正体を突き止めようと試みました。誰かを傷つけることでも、指示されると動いてしまうのはなぜなのか?

実験は、このように行われました。被験者を、「教師」役と「学習者」役に分けます(実際は全員教師役)。教師は、学習者に電気ショックを与えることができます。教師が学習者に質問をし、間違えるたびに、ショックのレベルが高まります。マシンの設定を高めていくと、学習者が負傷するレベルのショックを与えられるようになっています。

教師は、学習者が別の部屋にいると思い込んでいます。しかし、実際には学習者はおらず、誰にもショックは与えられません。Milgram氏は、学習者が痛みに耐えながら「早く実験を終わらせてほしい」と懇願している音声を流しました。

このような懇願を受けたにもかかわらず、多くの被験者が、指示に従ってショックを与え続けました。ショックの電圧は、最終的には致命的なレベルにまで到達したそうです。

その後も同様の実験が行われ、いずれもほぼ同じ結果を示したそうです。人は、権威のある人に指示されると、意に反することでもやってしまうのです。

つまり、どのような環境でも、「俺の言うとおりにやってみろ」的なアプローチは、このようなズレの影響を受けやすくなります。リーダーが「俺の言うとおりに」と言ったとたん、人々は行為に対する責任から解放され、最悪のことでもできてしまいます。大規模犯罪の犯人たちはいつだって、「言われたことをやっただけ」なのです。

「じゃあ、善意のあるリーダーに依存すればいい」わけではありません。その答えは、誰もが自分で考え、自分の行動に責任を持てるようにすること。誰かに何かを指示したくなったら、その気持ちを抑えてください。それよりも、今すべきことを彼らに考えさせましょう。

人への指示をやめるのは難しいことかもしれません。でも、少しずつ変えていけばいいことがわかっています。私は、このステップを「リーダーシップのはしご」と呼んでいます。これは、発言に伴って大きくなっていくエンパワーメントの段階を意味します。


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はしごの最下層には、部下の「指示をください」と上司の「やるべきことを教えてやる」があります。上に登るたびに、部下の声、権限、当事者意識が強くなります。ことリーダーシップに関しては、口にする言葉がとても重要なのです。

ここで、部下に無理やりはしごを登らせないように、注意が必要です。まずは、リーダー自らはしごを登ってみせましょう。なぜなら、部下が上司よりも上の段に行くのは非常に困難だからです。上司のレベルが、部下のエンパワーメントの天井になるのです。部下に、レベル1「指示をください」からレベル2「私はこう思います」への移行を強要することはできませんが、上司がレベル2「君はどう思う?」にステップアップすることはできるでしょう。このような上司・部下の関係を続けていると、楽しいだけでなく、チーム全員から知識を吸いあげられるようになります。

私がこのような教訓を学んだのは、海軍で原子力潜水艦「サンタフェ」の船長をしていたときです。実行不可能な指示を出したところ、当直士官はそれをそのまま船員に命じました。彼もそれが実行不可能であることを知っていたにもかかわらず、「言われたから」それを伝えたのです。

多くの人が、リーダーのミスにそのまま従い、それをリーダーのせいにします。組織は、リーダーに付き従い、どんな崖でも上ります。ここで問題なのは、リーダーがミスをしたことではなく、指示しか与えていないこと。たとえば、イタリアのクルーズ船コスタ・コンコルディアが2012年に座礁・転覆したとき、スケッティーノ船長がジリオ島の浅瀬近くを通り、舵が遅れたため、39人の命を奪ったとして非難されました。当時は船長のミスばかりに注目が集まりましたが、それは論点がずれているのです。

本当に訊くべき質問は、「船長が何を考えていたか?」ではなく、「クルーズ船の船長はなぜその指示を出したのか? そして部下はなぜそれに従ったのか?」です。ヒエラルキーのトップが指示を出し、下層部がそれに従うのは、普通のことだと思うかもしれません。でも、現場で何が起きているのかを把握しているのは、下層部の人間なのです。このようなことの解決策は、人間を変えることではなく、プロセスを変えること。求めるべきはリーダーの解雇ではなく、意思決定を下層部に任せられるリーダーを育てることではないでしょうか。

リーダーシップのはしごの最下層であるレベル1「指示をください」は、部下の本心を隠すカモフラージュであることが多いでしょう。ですから、リーダーは「指示をください」と言われても、すぐに答えを出さないのが正解です。答えを与えると部下の依存を生み、リーダーが育ちません。

長い間トップダウン型の上司のもとで働いていると、部下は意見を言わなくなってしまいます。ですから、以下のような方法で、指示待ち人間を変えてあげることが必要です。

  1. 小さく:課題の中の、ほんの小さな部分に注目します。「重要なこのクライアントについてわれわれが知っていることは何だろう?」
  2. 視点を変えて:「お客さまはこの課題をどうやって解決したがっていると思う?」「もし君が私の立場だったらどうする?」
  3. 早送りで:「今が金曜の17時だとしよう。我々はこの問題を完全に解決した。どうやって解決したと思う?」「6カ月後に大成功を収めるためには何をしたらいいだろう?」


The Counterintuitive Art of Leading by Letting Go | 99u

DAVID MARQUET(訳:堀込泰三)
Photo by Shutterstock.

  • ,,,, - By

    友清哲

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