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管理職をなくせるか?米Zappos社の勇気ある実験

管理職をなくせるか?米Zappos社の勇気ある実験

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Inc.:あなたが階層型組織の信奉者なら、Zappos社が社員の14%(1500人のうち210人)を失ったと聞いて、ほくそ笑んでいるかもしれません。Zapposは、「ホラクラシー」というフラット型組織に移行しようとしている、オンライン小売企業です。

Zapposは、同社の社員210人が、給与3ヶ月分の退職金を受け取り早期退職することを選んだ、と米紙「The Wall Street Journal」に話しました。

組織改革にともなうドタバタを経験したり、耳にしたことがある人なら、今の時点でZappos社の改革を判断するのは、時期尚早であることはわかるでしょう。また、一部の社員の離脱や、一時的な混乱だけを見て、すべてを評価するのも間違いです。


コアバリューの衝突


ZapposのCEOトニー・シェイ氏は、移行に5年はかかると考えています。シェイ氏は、14%の離脱率をポジティブにとらえています。「別の見方をすれば、86%の社員が『あぶく銭』に背を向けて、会社に残ってくれたということだ」

いま、ホラクラシーへの移行を念頭に置いて、Zapposの「10のコアバリュー」を見てみると、そのうちの2つが、互いに矛盾しているように見えます。

2番めのコアバリューは「変化を受け入れ、その原動力となろう」です。これは、今回の組織改革とも完全に整合します。ところが、この2番めのコアバリューを追求した結果、3番めのコアバリュー「楽しさと、ちょっと変わったことをクリエイトしよう」とぶつかってしまったように見えます。どういうことか? 変革は必ずしも楽しいものではないということです。

例えば、新しいフラットな組織体制について学ぶために、社員たちは週に5時間の追加のミーティングを開いています。将来のキャリアパスを心配する社員もいます。また、従来の階層型組織では昇進や昇給が動機づけとなっていましたが、ホラクラシー体制では、何が動機づけとなるのでしょうか?(それに、どうやって業績を評価するのでしょうか?)

とはいえ、シェイ氏とZapposにとって、幸せがより重要であろうことは、同氏と同社が、幸せの提供者として自らをブランディングするために、どれほどの投資を行ってきたかを見れば明らかです。シェイ氏は、2010年に出版された『Delivering Happiness(邦題:ザッポス伝説 アマゾンを震撼させたサービスはいかに生まれたか)』の中で、1番めのコアバリュー「サービスを通じて,WOW(驚嘆)を届けよう」に基づいた組織づくりについて、その哲学を語っています。この哲学を実践した結果、Zapposは、2009年にAmazonが12億ドルで買収するほどの成功を収めたのです。


ホラクラシーの良い点、悪い点


現在、Zapposは独立子会社として活動しています。そのサービス志向の哲学にのっとり、社内に「Zappos Insights」という部門がつくられました。この部門は、ほかの企業にZappos的な文化を導入するコンサルティングを行っています。

こうした視点で見れば、シェイ氏とZapposが、この優れた文化をさらに改善しようとしていることに拍手を送らざるを得ません(まさに、この文化が利益を生んできた)。同社のサービス中心主義の文化は、この企業文化の上に築かれたものであり、それが、いかに職場に楽しさを持ち込み、顧客忠誠心を鼓舞したかについては、ケーススタディで何度も取り上げられています。この話題を扱った記事を探せば、Zapposが、サウスウェスト航空、ホールフーズ、パタゴニアなどの企業と並んだ、輝かしい成功事例として紹介されているのを目にすることでしょう。

とはいえ、まだ大きな疑問が残っています。果たしてホラクラシーはうまくいくのか? 賛成、反対の両方で、強力な論陣が張られています。

賛成するのは、同じような組織構造を採用した成功企業たちです。医療機器メーカーのDavita社、製造企業のSemco社やW. L. Gore社、サービス企業のBuurtzorg社やPrecision Nutrition社、テック系企業のMenlo Innovations社やValve Software社といった企業が顔をそろえます。

「これらの企業はすべて、上司に報告を要しないセルフマネジメントの組織で運営され、離職率も低いうえに、高い収益をあげている」とチャック・ブレイクマン氏(Crankset Group社の創設者)は話します。ちなみに、Crankset Groupも管理職のいない企業のひとつです。

反対意見に、ボブ・サットン氏(スタンフォード・ビジネススクールの組織行動学の教授)によるものがあります。サットン氏は、フラットと呼ばれる組織にも力の構造があると主張します。彼は、階層性への解毒剤としてのホラクラシーには懐疑的なようです。LinkedInのエッセイで、サットン氏は次のように書いています:


「部長」や「主任」といった役職をなくしても、階層はなくならない。例えば、近ごろZappos社が進めている、いわゆる「ホラクラシー」への組織再編については、多くの議論がある。同社が管理職を一掃したと報じる記事もあったが、それは正しくない。階層構造を押しつぶしたとしても、新しい構造の中にも階層は残る。たとえZapposがほとんどの役職を撤廃したとしても、トニー・シェイ氏は依然としてCEOと呼ばれるのだ。


とはいえ、Zapposが管理体制の実験をするのが間違いだというわけではありません。現代社会では、企業の管理業務や管理職というものが、既成事実として受け入れられています。しかし、現代の知的労働者に対して行われている管理体制の多くが、100年も前に、部品製造工場で生まれたものだということは忘れられがちです。

実際、多くのハイテクサービス企業で見られる階層構造は、工場の機械的工程と労動者の身体的な動きから、効率を重要視する、フレデリック・ウィンズロー・テイラーの概念に根ざしています。

テイラーの業績は経営手法の主流になりましたが、彼が生きていたのは、いまとは異なる時代だったと言わねばなりません。彼の時代は、今より民主的ではなく、今より単純労働に依存していました。Zapposのホラクラシーの実験が、同社にとってベストかどうかを議論することはできますが、実験そのものを非難できません。実験は、まさに起業家がやるべきことのひとつだからです。シェイ氏のリーダーシップの下、Zapposは:

  • たくさんの求人をオンラインに掲載するのをやめ、かわりに、就職志望者に企業の舞台裏を見せるプログラムを始めた。
  • カスタマーサービス部門に「サージ・プライシング」による報酬制度を試験導入する計画を発表した。Uberは、アルゴリズムを使って忙しい時間帯に運賃をアップさせているが、Zapposも、アルゴリズムを用いて、忙しい時間帯には報酬額を平均(1時間14.5ドル)より高くすることを計画している。
  • 新規採用した社員すべてに、会社が合わないときは、1ヶ月分の給与をもらって退職する機会を提供している。およそ1〜3%の社員がお金をもらって会社を去る、とJournal紙は報告している。

Zapposがこのような文化を育んできてくれたおかげで、いま、私たちが雇用や社員のマネジメントについて、どれほど多くの学びを得られるかを考えてみてください。Zapposの実績を見れば、同社が実験というもの、また、社員の幸せというものをよく理解していることはわかるはず。Zapposのホラクラシーへの移行が、拙速だと論じることはできます。しかし、こうした混乱は一時的なものに過ぎず、同社が最後には乗り越えると考えるほうがおそらくは正しいでしょう。


The Bravery (and Pain) of Zappos's No-Bosses Experiment|Inc.

Ilan Mochari(訳:伊藤貴之)
Photo by Silicon Prairie News.

  • ,,,,, - By

    香川博人

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