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春野ユリ  - ,,  08:00 PM

優秀な人材と共働するときのゴールデンルール7か条

優秀な人材と共働するときのゴールデンルール7か条

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チームワークが素晴らしいチームや高い成果を上げるマネージャーの皆さんを見るにつけ、いつも感心していますが、優れたチームになる原因は何でしょうか。私が社員であったときの経験と現在の管理職としての経験に基づいて、優秀で実務能力の高いチームの作り方をピンポイントで考えてみました。

私は、明瞭なコミュニケーションにこだわりますし、同僚同士で自分の懸念を伝え合うさまざまな方法と、優秀なマネージャーが優秀なスタッフを使って好成績を上げる方法をとりわけ気にかけています。

私はマネジメントというコインの表側にも裏側にもいたことがあります。要するに部下の立場で上司の指示に従って仕事をしたこともあれば、現在のように管理職をしたこともあるのです。今はUpdateZenのCEOですが、以前はCEOの部下でした。そしてプロダクト・マネージャーだったときは、ありとあらゆる種類のエグゼクティブ、マネージャー、チームメンバーを顧客として幅広く接してきました。その結果気付いたのは、素晴らしいマネジメントとチームワークの関係は、良い人材を効果的で適切に使うためのゴールデンルールといえる7つのシンプルな真実にあるということです。

私はマネジメントの視点からアプローチしていますが、この7つのルールはあらゆるタイプの協働とチームワークに当てはまります。それでは掘り下げていきましょう。


ゴールデンルールその1:誰のことも尊重する


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当たり前のこと過ぎてびっくりしたかもしれません。いずれにしても、素晴らしいマネジメントとチームワークはここから始まります。部下を持ったら、その部下の仕事の生産性と会社の企業文化に対する貢献度の両方に関してあなたに責任があります。敬意をもって人と接するのは正しい行いであるということはひとまず横に置き、敬意をもって部下と接するのがなぜビジネス上にも良いことなのかに焦点を当てて見ましょう。

手っ取り早く言えば、敬意をもって人と接すると、相手はあなたへの好感を高めることになります。考えてもみてください。誰かに好かれると、相手はあなたの目標達成を助けたくなります。そして、あなたの目標達成を助けたいと思ったら、あなたのために今までより熱心に、それまでより賢いやり方で働いて、生産性を高めるようになるでしょう。そして、ここが大切なのですが、苦しい局面になってもあなたと一緒に乗っている船を見捨てる可能性がはるかに低くなります。チームや会社を作るときに優秀な人材を失う余裕はありません。相手が誰であっても一緒に働く人に対して敬意をもって接することで、あなたのチームで長期間働いてもらうのに一歩近づけます。


ゴールデンルールその2:反対意見を言いやすい環境にする


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えっ? と思うかもしれませんね。でも、チームメンバーが何か重要な点であなたと全然違う意見なら、それを口に出して反論を唱えるのを奨励するのは正しいことです。

私がいつも採用しようとするのは、自分で考えることができる人、限界に挑戦する人、私には思いつけなかったようなクリエイティブなアイデアを考えついてくれる人です。こういうタイプの人はトラブルメーカーにもなりがちなことはよく承知しています。しかし、これは取るに値するリスクです。有害なトラブルメーカーがチームにいることは看過できませんが、ある種のトラブルメーカーがもたらす緊張は健全なだけでなく、規模も業績も成長しようとするチームや会社を作ろうとしているときは、どうしても必要なものです。

あらゆる「知的情報」ビジネスでは、最高レベルでクリエイティブな仕事をしてくれる人材が必要です。そして、この素晴らしい仕事をするには、あなたも社員も既成概念にとらわれない考え方が着実にできなくてはいけません。社員が気を遣わずにあなたに不賛成を表明したり、新しいことを試みたり、新しいアイデアを出したりできる、さらには社員から出てきたアイデアのいくつかははっきり言ってひどいものだと判明しても、社員がくよくよせずにいられる環境にする必要があります。そうしたアイデアの中には成功するものもあれば、大成功を収めるものもあるかもしれません。そして、チームメンバーから最高のアイデアが上がってくる環境を培うためには、たとえ出てきたアイデアが不発だったり大失敗だったりしても、あなたは常にそのチームメンバーの味方であることをチーム全員が認識しているようにすることです。

あなたは自分で素晴らしいアイデアをきっと思いつけると感じているかもしれませんが、周囲をAランクのプレイヤーで固めておけると、それ以上に良い考えが出てくることが多いのもわかるでしょう。だから、チームメンバーに反論があるときは表明してくれることを奨励するべきなのです。私は、自分のチームメンバーが自分のアイデアに強い確信があるときは、そのアイデアを通すために闘うことを奨励しています。自分のアイデアが推進され、時間や労力や予算が投資され、遂行される価値がある理由を示すために、まとまりがあって、明瞭で、情熱を感じさせるように提案してもらいたいのです。壁に泥を投げつけて何がくっつくか見ようとするようなことはして欲しくありません。深く掘り下げて、自分のアイデアを取り上げてもらうため本当にしっかりした提案をして欲しいのです。

ここにシンプルな真実が2つあります:

・ 人は自分のアイデアを出して欲しいと言われると今までより権限を与えられた気分になります。自分が出したアイデアのいくつかがチームに取り上げられると、当事者意識が強くなるのです。自分がした貢献は自分にしかできないものだと感じるので、自分のアイデアが導入されると、自分のチームの成功に関して当事者意識が強まるのです。これ以上のことはありません。

・ 私はベストなアイデアが出てくることを望んでいます。その出どころがどこであっても気にしません。現に、自分のチームのメンバーが私のアイデアより良いアイデアを出してきたり、私のアイデアが間違っていたことを証明してくれるときほど嬉しいと思うことはありません。自分の考えが間違っていたと証明してもらうのが大好きなのです。それは第1に、そこで私は何かを学べたということだからです。第2に、私は自分より賢い人たちに囲まれていて、その人たちが自由に考えて思っていることを発言するように上手く奨励できているということだからです。


ゴールデンルールその3:最終決断を下して前進する


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マネージャーであるなら、きっぱりと最終決断を下す責任があります。そのため、私は自分のチームに反論を唱えることを推奨してはいますが、決断を下すときには、自分の目の前のあらゆる選択肢を計りにかけて、みんなの議論を聞いて吸収し、最後は最終決断を下します。これをするときは、必ず自分のチームになぜその決断をしたかをはっきり話してから、先へ進みます。社員が反論を示してきても、マネージャーに決断をさせて、次の段階に意識を集中させる方が、過去に下した決断のことを気にし続けるより有益です。

もちろん、なかには難しい決断もあります。以下は、私が決断を下すとき直面しがちな3点です。

・ 決めるのが難しいことに直面したら、1つの方向に強く傾いてみて、もし全員が同意したら、よし! 簡単に決定できます。

・ 決めるのが難しいことに直面して、1つの方向に強く傾いてみたときに、1人または複数のチームメンバーから強い反論が出た場合、反論するメンバーに私がその反論を納得できるようにしてみろと迫ります。相手の言い分を聞いて、しっかり考えてみます。でも、それでもまだ先ほどと同じ方向に自分の考えが傾いているなら、自分の直観に従います。

・ 決めるのが難しいことに直面して、どちらとも考えをはっきり決めかねると感じるときは、チームメンバーに意見を聞くだけでなく、どのぐらい強くそう感じるかも聞いてみます。ときには数字を使って各人の確信度を聞いてみることすらあります。「1から10までの段階で、どの程度の強さでそう思いますか」のようにです。6、7、あるいは8ぐらいの回答なら、それをしっかり心に刻んだ上で、自分の直観に従うことが多いです。しかし、優秀なチームメンバーが9や10と回答してきたら、そちらの考えを取り上げて決定を下すことがほとんどです。

マネージャーとして、カギとなるような決断を下す場面に直面したら、自分がベストだと思うことをする責任があることを覚えておいてください。それがマネージャーの仕事なのです。情熱たっぷりのチームメンバーの考えが間違っていて自分の方が正しいと思ったら、最終決断を下すのはあなたの責任ですから自分の直観に従ってください。そして、そのときは、迷いなく、はっきり明確な態度で、自分の決断を説明して、前進しましょう。

ひとたび決定が下されたら、チームメンバーはあなたの決定を聞いて、実行に移さなくてはいけませんが、ここで一番大切なのは、チームメンバーが反対しているときでさえ、それがみんなのアイデアであるかのように扱うことです。いかなる不服従や怠惰などの消極的な反対表明も許されません。なんとなく反論の匂いを感じても、もう決定は下されたのです。チーム内の反論は歓迎しますし、正当な範囲ではお互いを尊重しながら議論を交わしますが、マネージャーとしてひとたび最終決定をしたら、自分もチームも先に進む必要がありますし、あなたはその決定をしっかり後押ししなくてはいけません。

自分が、同意できない決定を受け取る側であっても同じです。もう決まったことですから、前に進む方法を考えましょう。


ゴールデンルールその4:「なぜ」を必ず説明する


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旧弊なマネジメントの考え方は、今よりずっと弾圧的でした。社員に何かをやれと命令して、なぜかと聞かれたら「私がそうしろと言ったからだ」というだけです。その社員はしぶしぶその仕事をします。

これは子供に対してならいいのかもしれませんが、チームメンバー相手には間違いなくまずいことになるでしょう。チームメンバーはチームが手掛けている仕事のどの部分を自分が担っているか知る必要があるのです。どんなタスクをしていても、それが会社のさらに大きな目標に結びついていることを知る必要があります。自分の仕事に意味があると認識する必要があります。この点はいくら言っても言いすぎることはありません。やる気満々でハッピーな社員の方が良い社員ですから、ただ何かをして欲しいと頼むより、なぜその仕事を頼むか説明する時間を取ってください。そして、難しい決断を下すときには、その決定を社員にただ通知するよりも、なぜそう決定したか説明しましょう

それに加えて、チームメンバーがプロジェクトに携わっているとき、あなたは常に横に張り付いていることはできませんよね? もっとも張り付いているべきではないですが。チームメンバーはそのプロジェクトに関わっている間にマクロな決断もミクロな決断もすることになるでしょう。そのとき最も適切な決断を最も適切なタイミングでして欲しいなら、その「なぜ」で武装させるのです。「なぜ」で武装していないときよりずっと早く、ずっと上手く、ずっと効率的にプロジェクトは完了して、差し替えも少なくなります。


ゴールデンルールその5:コミュニケーションは簡潔に


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マネジメントとコミュニケーションにおいては、簡潔な方が冗長であるより利点が多いので、これはマネジメントと共働のゴールデンルールに入れておくべきです。

チームメンバーの1人に仕事を与えるとき、コミュニケーションはわかりやすく明確であることが大切です。相手は自分が何をする必要があって、その理由は何かを正確に理解しなければならないからです。そしてあなたが何かを説明するのにあまりに長い時間がかかるようなら、それをコア・エッセンスにまで蒸留する時間を最初に取らなかったからでしょう。あなたがマネージャーなら、これはあなたの責任です。自分が言う必要のあることはなるべく効率よく言ってください。もちろん、チームメンバーに何らかのニュアンスや、背景や、状況を必要に応じて知らせるのはいいです。しかし自分のチームに何をなすべきか伝えるときの効率が高ければ高いほど、チームメンバーが意味の良く分からない言葉を聞いてしまったり、なぜかなという迷いを抱くことが少なくなります。

何か仕事を担当させられて、自分のチームメンバーひとりひとりにタスクを割り振ったら、そのプロジェクトを遂行している間を通して、マネージャーになるべく効率的に進捗状況を報告する責任がチームの各人にあります。自分のプロジェクトの進捗状況を報告するときは、マネージャーのあなたが知る必要があることのコア・エッセンスにまで煮詰めるようにさせてください。そして、それと同じぐらい大切なのですが、あなたが知る必要がないことは報告に入れないようにさせてください。シングルスペースで2ページにわたる長々とした現状報告を書いて時間を無駄にすべきではないからです。そして、それを読んであなたの時間を無駄にすることもあってはならないのです。

簡潔さは雑だと思われてしまうことがあることも留意してください。いまだにメールの作法を気にする人もいるので、簡潔であろうとして、無礼に見えてしまわないように気を付けてください。


ゴールデンルールその6:有害なトラブルメーカーを速やかに排除する


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誰もが人を解雇したりチームを変えたりできる立場にあるわけではありませんが、自分の役目をしっかり果たさず不必要な混乱を招いている人がいるなら、そういう人は排除する必要があります。

私も過去にトラブルメーカーを扱ったことがありますし、ごく最近にもありました。本当のことを言うと、私の方がトラブルメーカー達に振り回されていたともいえます。前述のように、健全でビジネスの成功を収める会社が成長するときは何らかの「トラブルメーカー」の負荷がどうしても必要です。しかし、絶対に受け入れられないトラブルメーカーもあり、性格や行動が無礼で、毒があり、不誠実で、チームの目標達成に究極の不利益をもたらす人がそれに当たります。

チームに害のある性格の人がいたら、なるべく早く排除してください。決して後悔することはないでしょう。自分のチームに相応しい人間ではなかったら、排除する以外に道はないのです。あちらも自分はここには向いていないとわかっているかもしれません。もっと大切なのは、チームの残りのメンバーも同じことを感じているかもしれないことです。チームの仕事の能力を妨げる人間を仲間としておいておくのは、それ以外の素晴らしいチームメンバー達に対して不公平なことです。チームを変える権限を持たないなら、その権限がある人に話をして問題をはっきりと伝えてください。


ゴールデンルールその7:楽しくする


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あなたが知的情報ビジネスに従事しているなら、チームメンバーの考えや思考力を重視しているはずです。彼らの情熱、創造性、自発性が何より大切だとわかっているはずです。あとは、優秀なチームメンバー達には数えきれないほどのキャリアの選択肢があることにも気づいていて欲しいと思います。

だから、あなたと一緒に働くのを楽しくさせた方がいいのです。それは仕事の後で飲みに行くとか、ランチに寿司の出前を取るということではなくて、毎日あなたと一緒にする仕事自体のことを言っているのです。仕事を楽しくてやり甲斐があって面白いものにすれば、チームはあなたと仕事をするのが辛くて消耗するようなことはありません。

目的を持ちましょう。使命感を持ちましょう。目標を持ってそれを明確に、情熱的に発表して、オフィスの山頂から大声で言いましょう。なぜそれが大切なのか、なぜ意味があるのか、あなたのプロジェクトは他とはどう違うのかをみんなにわかってもらうのです。限界に挑戦して既成概念の枠を飛び越えて考える自由を部下に与え、それをサポートしましょう。部下があなたのために、チームのために、会社のためにする仕事を楽しくて面白いものにしてください。

何よりも、社員が毎朝目覚めたとき仕事に行きたいという情熱を持てるようにしてください。あなたのミッションを社員が大切に思うようにするのです。もしかしたら別の仕事に就いた方が給料も高く、もっと素敵なオフィスで働けるかもしれませんが、他の誰にもできなくてあなただけが社員に与えられるものは、自分の会社と社員一同を世界でたった一つしかない存在にするプロジェクトを手掛ける特権です。クリエイティブな人達はユニークで特別で重要で結果が出る仕事がしたいのです。それをさせてあげてください。ミッションをはっきり打ち出しましょう。全員に「なぜ」と「何を」をつたえるのです。それから、各人が自分に向いたやり方で仕事をする自由を与えましょう。仕事を楽しめると、その仕事でみんなが幸せになれます。

Paul Ruderman (原文/訳:春野ユリ)

Image by Sentavio (Shutterstock). Photos by Nathan Siemers, Quinn Dombrowski, Simon Blackley,Peter, Mackenzie Black, Creative Sustainability, and Martin Fisch (Flickr).

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