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印南敦史  - ,,  07:30 AM

サイバーエージェントでズバ抜けた結果を出した「やったります男」の思考法

サイバーエージェントでズバ抜けた結果を出した「やったります男」の思考法

「ズバ抜けた結果」を出す人の行動習慣


「ズバ抜けた結果」を出す人の行動習慣』(坂本幸蔵著、日本実業出版社)の著者は、大学卒業後にサイバーエージェントに入社し、ネット広告販売で月間1億円以上の売上を生み出すなど数々の実績を残した人物。入社2年目にして子会社であるCAテクノロジーの最年少役員を務めたのち2010年に独立し、現在はITベンチャーのリッチメディアを牽引しています。

本書は、抜群の行動力を持つ著者が経験のなかから身につけた「45の行動習慣」を紹介した書籍。きょうは、第3章「失敗を恐れない思考法」に焦点を当ててみたいと思います。


失敗が怖いのは「ズームイン」のせい


ビジネスパーソンは、成功体験を重ねて自信を持っている人と、成功体験がなく自信の持てない人の2種に分けられると著者はいいます。そしてそれは、「ズームイン」「ズームアウト」の概念で説明できるのだとか。どういうことでしょうか?

自分を過小評価しているのは、過剰にズームインしている状態。できないところにだけ焦点が合っていて、他の部分が見えていないということです。なおズームインの状態は、過大評価の人にもあてはまるもの。たった一時点の成果だけで自分を有能だと思い込み、至らない点を見失っているというわけです。

一方のズームアウトしている状態とは、過大評価でも過小評価でもなく、自分を客観視できているということ。やり続けられる、失敗しても行動し続ける人は、ズームアウトしている状態だそうです。つまり、ズームインしすぎて自信を失ったままにするのではなく、視点をズームアウトし、「失敗さえもどこかのタイミングで生きる」と思えばいいという考え方。なお、ズームインの状態をズームアウトにし、自分を冷静に分析するために必要なのは、次の3つが必要だそうです。


「will(やりたいこと)」
「can(できること)」
「must(やらなければならないこと)」


willは、「こうしたい」「こうなりたい」という願望。canは「スキルを高める」ということ。そしてmustは「タスク」。この3つの円の重なる部分が大きければ大きいほど、好ましい状態だというわけです。

Willの円を大きくするには、canとmustを高めることが必要。なぜなら、やりたいことやなりたい自分を考えているだけでは、円が大きくなることはないから。しかし、できること、やらなければならないことを増やし、行動しながら自分のものにしていくことで円は大きくなるといいます。(102ページより)


運か実力かは、他人が評価すること


自分の出している結果は、運なのか実力なのか。そこで悩んだことがある人は少なくないはず。が、自分の実力の有無よりも、なりたい「像」に近づけているかどうかのほうが重要だというのが著者の発想。そのことを常に確認しながら行動していれば、必然的に実力はついてくるもの。成果が運か実力かなどということは、たいした問題ではないといいます。

最も望ましいのは、できるようになることが増え、相手が幸せで、自分がなりたい「像」に近づいていること。そして実力がついたかどうかは、他人が判断することだと著者。他人からの評価は真摯に受け入れ、プラスに変えていけばいいわけです。

もうひとつ忘れるべきでないのは、実力がついたからといって、仕事ができるようになるわけではないということ。事実、著者がサイバーエージェントで新人賞を取ったときも、実力がついたと思い上がる発想には結びつかなかったそうです。それどころか、「どうすればもう一度再現できるか」ということしか考えられなかったのだとか。理由は、「状況や環境が変わったとしての同じ結果を出せなければ、実力がついたとはいえない」と思ったから。その考えは、起業して4年を経た現在も変わらないといいます。「運か実力か」ではなく、「再現性があるかないか」のほうが重要だというわけです。(105ページより)


上司からの「ダメ出し」を上手にもらうコツ


上司に報告や相談をするタイミングについての著者の基本スタンスは、「2割で確認する。その後、残りの8割を実行」なのだそうです。上司から仕事を頼まれたとき、最初のアウトプットを報告するときの完成度を、2割程度にするということ(もちろん、骨格となるポイントを押さえたうえでの2割)。そこで上司の的確なアドバイスをもらい、残りの8割を実行して10割にするということですが、これには明確な理由があるのだとか。

ポイントを押さえた2割は骨格と結論を含むものなので、方向性が確認できる最初の段階。売上施策であれば、目標数値と問題点と解決策の3つをひとことにまとめて話せば、上司は充分にその過不足を判断できるというわけです。ちなみにこの段階で方向性がずれていれば、そのまま進めても無意味。修正すべき点は早い段階で修正するほうが、結果的にスピードも上がるといいます。

さらに上司とのコミュニケーションは、質だけではなく頻度も重要。上司は忙しく、多くの部下を見る必要があるため、コミュニケーションをとらずに部下の仕事の進行状況を把握するのは不可能。一気にまとめて報告されても、方向性がずれていたら厄介なことになります。細かく報告、相談し、その時点で「ダメ出し」を受けたほうがあとあと楽だという考え方です。

報告や相談の回数が多いと「仕事ができないヤツ」と思われそうだと考えてしまいがちですが、著者は経営者としての立場から、「若いうちは細かく確認しながら仕事を進められる人のほうが優秀」だと評価しているそうです。

なお1回の「ダメ出し」があったとき、修正すべきはその点だけだと思ってはいけないと著者は記しています。全体をもう一度見なおす癖をつけておくべきだということ。理由は、「ひとつのミスが命取りになる」という緊張感を身につけられなければ、何度も同じ失敗を繰り返すことになるから。

事実、一部を指摘したときに一部しか見なおさない人と、それに関連する部分すべてを見なおす人がいたとしたら、それはやがて信頼の差となって表出するといいます。差し戻しは上司からの「考えろ」というメッセージなので、いわれる側はそこまで真剣に考えるべきだということ。(124ページより)



著者には「やったります男」という異名があるそうですが、本書を読んでいると、たしかに行動力が最大のポテンシャルになっていることがわかります。なぜ若くして上り詰めることができたのか。その理由を読み解いていけば、きっとなにかを得ることができるでしょう。

(印南敦史)

  • ,,,, - By

    友清哲

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