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印南敦史  - ,,,,  08:00 AM

ポジティブとネガティブを使い分ける:グローバル・リーダーに求められるもの

ポジティブとネガティブを使い分ける:グローバル・リーダーに求められるもの

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日本で強い「リーダー」だった人、あるいは日本で大成功を収めた会社が海外に出たときに必ずぶつかる壁は「文化のギャップ」である。それが『SONYとマッキンゼーとDeNAとシリコンバレーで学んだ グローバル・リーダーの流儀』(森本作也著、ディスカヴァー・トゥエンティワン)の著者の主張。


これはけっこう厄介で、まるで糖尿病のようなものです。ギャップ自体は致命的ではないので、自分達がギャップに陥っていることすらわからないこともあります。しかしほうっておくと、組織にとって重大な病気の温床となり得るのです。(8ページより)


だとすれば、日本企業や日本人ビジネスマンが、"糖尿病"にかかることなく文化のギャップを乗り越え、「グローバル日本企業」「日本発のグローバル・リーダー」となるにはどうしたらいいのか。本書のテーマはそこにあります。Part 4「コミュニケーションの谷」のなかから、「日米のコミュニケーションスタイルの違いを3つの軸で考える」を引き出してみます。



メッセージを伝える責任


日本人のエグゼクティブがアメリカの子会社や会議などで面食らうのが、スピーチやプレゼンテーション後の質問だそうです。理由は、なかなか手が挙がらない日本と違って、アメリカでは「質問は?」と聞かれると、待ってましたとばかりに手が挙がるから。どうして日米でここまで差があるのかについて、著者は「メッセージを伝える責任がどこにあるか」の意識の違いだと指摘します。

つまり日本では、メッセージを伝える責任は聞き手にある。話し手の言いたいことを、聞き手がいかに正しく読み取れるかが重要だということ。だから聞き手は話の内容のみならず、行間と表情、話し手のこれまでの言動も考慮して真意を理解しようとする。メッセージがきちんと伝わらないのは、聞き手の記憶力や理解力が低いからと見られるのだとか。

一方アメリカでは、メッセージを伝える責任があるのは話し手。メッセージが伝わらないのは、話がヘタだということに帰結するわけです。そしてメッセージがわかりにくければ、徹底的に質問し、追究する。アメリカにおいてスピーチ力は重要な能力の指標で、どんなに優秀で人格が優れていても、スピーチが下手な人はなかなかチームリーダーにはなれないそうです。(151ページより)


表現のスタイル


世界各国のコミュニケーションスタイルには大きな違いがあり、日本人の文化は「非言語に依存」し、「間接的」。文脈や人間関係を考慮し、多少の比喩を織り交ぜ、あいまいな表現を使ってメッセージを伝えようとするわけです。一方、ドイツやオランダなどの欧州諸国やアメリカは、「言葉に依存」して「直接的」に表現する文化。

こうした違いがあるなか、日本人が陥りがちなミスコミュニケーションのパターンは2つあるといいます。ひとつは、間接的な表現を重ねるうちに、なにを伝えたいのかがわからなくなるケース。そしてもうひとつは、「欧米人は直接的」という話を鵜呑みにして、極端に直接的になるパターン。しかし、どちらも言葉を充分に理解していないミスコミュニケーションであり、異文化環境においては「空気を読む」などということをするよりも、言葉を尽くして説明する方が人間関係をうまく作れるといいます。(154ページ)


マインドセット


シリコンバレー人が常にポジティブであることを装うのは、ネガティブな言葉を口にすれば、それが後ろ向きな気持ちにつながって芳しくない結果を招き、気持ちはよりネガティブになるという負のスパイラルを恐れているから。逆に日本人は、つい物事のネガティブな面に目がいきがち。この差について著者は、「シリコンバレー人が負のスパイラルを病的に恐れる『ポジティブ症候群』だとすれば、日本人はあまり意味のない心配をしたり、物事をつい否定的に捉えてしまう『ネガティブ症候群』ではないでしょうか」と推測しています。そして、そのどちらにも長所と短所があるとも。

ポジティブ症候群こそはアメリカの企業文化の源泉。しかし予測が甘かったり、あまり反省をしないため独善的になったり、同じ失敗を繰り返したりするといいます。ところが、スケジュールの遅れやミスを病的に恐れるネガティブ症候群の態度が、日本の産業の緻密さや人質を支えてきたことも事実。ただし慎重すぎるために意思決定や行動が遅くなる、新しいアイデアを実践するのが苦手、という欠点もあるとか。(160ページより)


ネガティブな人がポジティブな人とつきあう方法


では、ネガティブ症候群の人がポジティブ症候群の人とつきあうにはどうしたらいいのか? マクロレベルでは、ポジティブになる必要がある。自分の性格とは違っていても、超ポジティブ思考者を演じたり、人を褒める姿勢を見せること。他方、1対1の議論や日々のオペレーション業務の場では、問題点を深く掘り下げることが必要だそうです。(165ページより)


ネガティブなメッセージを伝える


でもビジネスであれば当然、部下や上司にネガティブなことを言わなければならない場面も出てきます。そんなとき、異文化環境でグローバル・リーダーが気をつけるべきは次の3点。(166ページより)


  1. フェアで、公平であること
  2. 批判や反論から逃げないこと
  3. 相手の気持ちに寄り添い、言葉を惜しまないこと


簡単なことのように見えるけれども、対立を好まない日本人にはこれを好まない人が少なくないのだとか。


著者のグローバルな視点は的確で、そして客観的です。読んでいて「なるほど」と納得できる部分が多いのは、そのせいなのではないでしょうか。


(印南敦史)

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