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印南敦史印南敦史  - ,,,,,  07:40 AM

新たなリーダーシップのあり方、「リーダーシップ3.0」とは?

新たなリーダーシップのあり方、「リーダーシップ3.0」とは?

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社会で求められるリーダーシップのタイプは時代とともに変化している。


リーダーシップ3.0』(小杉俊哉著、祥伝社新書)の著者は、冒頭からそう断言しています。では、なにがどのように変化しているのでしょうか?


リーダーシップ1.0----権力者<中央集権> 1900〜1920年代まで

(17ページより)

権力者が頂点に立ち、中央集権的に組織を支配する。それが1920年代までの権力者のあり方。ここに当てはまるのは「君主論」を著したマキャベリ、そして軍隊式中央集権的な仕組みを産業界に持ち込んだフォード・モーターの創立者、ヘンリー・フォードだそうです。流れ作業を導入し、大量生産の管理手法を導入したわけです。

しかしユーザーが好みの色、形、性能を求めるようになるに従って中央集権的な大量生産では対応できなくなり、こうしてリーダーシップ1.0は終演を迎えます。


リーダーシップ1.1----権力者<分権> 1970〜1980年代まで

(24ページより)

このタイプのリーダーは各事業部に責任者を置き、権限を委譲して責任を持たせることで組織をコントロールしたといいます。この手法で成功したのは、1920年にゼネラル・モーターズのCEOに就任したアルフレッド・スローン。最下級のシボレーからその上のポンティアック、中級のオールズモービル、中上級のビュイック、最上級のキャディラックとユーザーのニーズに応じたラインナップを用意し、あらゆるニーズに応えました。

ところが事業部制組織は現場とマネージャーの対立を深めることになり、階層による厳格な管理、賃金のみによる動機づけは社員の独創性を削いでいくことに。


リーダーシップ1.5----調整者 1930〜1960年代まで

(21ページより)

権力で率いるのではなく、組織全体に価値観と働く意味を与え、雇用の安定を図るなど強調を促し、一体感を醸成して組織を牽引するのがこのタイプ。当時急成長を遂げた日本企業がこれにあたります。結果的に、この手法を取り入れた戦後日本はGNP世界第二位を達成し、産業界においてアメリカをしのぐ急成長を果たしました。

とはいえ、当初は有効だった価値観は次第に形骸化し、1991年のバブル崩壊後は急速に輝きを失っていきます。


リーダーシップ2.0----変革者 1990年代

(31ページより)

このタイプは組織の方向性を提示し、大胆に組織改編を行ない、競争や学習を促し、組織を変革させたそうです。それまでのリーダーシップを否定し、毅然と大胆に行動するリーダーとしての存在価値をアピールしたのです。その代表は、工業製品の大量生産・大量販売からいち早く脱却し、製品とサービスをバンドリングさせた新たなビジネスモデルを構築したGEのジャック・ウェルチ。他にもIBMのルイス・ガースナー、HPのカーリー・フィオリーナ、マイクロソフトのビル・ゲイツ、Appleのスティーブ・ジョブズなどのカリスマリーダーたちが含まれるそうです。

カリスマ性の強いリーダーのデメリットは、強さゆえのリスクを伴うという事実。個人の力量に依存するところが大きいため、組織が個人の器を超えられないのだといいます。よって新しいビジネスモデルを創造しにくく、破壊的イノベーションに対応しづらく、社員も受け身になります。


ここまでが20世紀のリーダーのあり方。そしてそんな経緯を経て、2001年以降は「リーダーシップ3.0」が登場します。


リーダーシップ3.0----支援者 2001年〜

(73ページより)

それまでのヒエラルキーを逆転し、逆ピラミッドの最も下にリーダーがいて支えるのが、新たなリーダーシップの形であるリーダーシップ3.0。組織全体に働きかけてミッションやビジョンを共有し、コミュニティ意識を育てるところがポイント。また個人とも向き合ってオープンにコミュニケーションを取り、組織や個人の主体性、自立性を引き出すというものです。

リーダーシップ1.5が他の選択肢を許さなかったのに対し、リーダーシップ3.0では「あえて、そこで働くことを選ぶ」という価値観が重視されているわけです。ちなみに第3章では、リーダーシップ3.0を実践している企業として、サウスウエスト航空、資生堂、スターバックス、ホンダ、マッキンゼーなどの成功例が示されています。


組織のあり方が劇的に変化するなか、本書は新たな価値観を投げかけてくれると思います。未来のビジネスのあり方を見据えるためにも、ぜひ読んでいただきたいと思います。


(印南敦史)

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